Le billet d’humeur du D.S.C. – Mars 2025

Stratégie de Michelin : confidences de cadres dirigeants inquiets

Les équipes CFE-CGC Michelin sont proches des salariés, proches de tous les salariés y compris de cadres dirigeants qui s’alarment de la dérive de la stratégie actuelle et proposent des orientations différentes. Voici ce qu’ils nous confient (voir l’intégralité de l’analyse ci-dessous).

La stratégie valeur de l’industrie automobile est en crise, avec une baisse des volumes et une montée en gamme qui rend les voitures trop chères. Le marché du pneumatique Tourisme suit cette tendance, avec une stagnation des véhicules haut de gamme et une concurrence accrue. Et les autres marchés pneumatiques ne sont pas épargnés.

Depuis 5 à 10 ans, les conséquences pour Michelin sont visibles : augmentation des prix, résultats financiers en hausse MAIS pertes de parts de marché, baisse des volumes, restructurations et drames sociaux. La réduction des volumes menace la capacité de Michelin à financer une R&D innovante et à jouer le rôle de leader. Faut-il donc réévaluer la stratégie valeur, s’interrogent certains cadres dirigeants de Michelin ?

Les salariés ne doivent pas devenir les dégâts collatéraux d’une stratégie qui a fait son temps. La CFE-CGC défend et continuera à défendre le « P » de « People », qui ne doit pas être la seule variable d’ajustement des deux autres « P ».

« Speak-up » de cadres dirigeants autour de la stratégie du Groupe

Les résultats du Groupe Michelin en 2024 montrent une forte résilience avec une bonne performance
financière ; ils présentent néanmoins des tendances, économiques & sociales, qui semblent très
préoccupantes, issues d’une stratégie qui mérite, selon nous, d’être challengée.
En ce début d’année 2025 et dans le souci constant de représenter et de protéger au mieux les employés
Michelin, nous avons donc décidé de sortir de notre rôle institutionnel d’OS, en questionnant ces choix
stratégiques.

Les volumes et la stratégie valeur
La stratégie valeur semble conduire dans une impasse et la « machine à mix » semble ne plus fonctionner : en 2024, la baisse de nos volumes de 5% n’a été compensée qu’à hauteur de 2% par « l’effet mix »… Or
celui-ci, par une augmentation de la valeur de nos produits que nos clients acceptent de payer (de moins en moins…), était censé compenser la perte de nos volumes…
Dans l’industrie automobile, les marchés, notamment européens, se contractent et seuls les acteurs
proposant des produits offrant un bon rapport qualité-prix « s’en sortent » (notamment dans un contexte
européen d’électrification forcée des véhicules et de renchérissement considérable des coûts de l’énergie !), les autres étant contraints de restructurer drastiquement (cf Stellantis ou VW).
Le marché du pneumatique suit la même logique.
Après une 20aine d’années fastes d’augmentation des diamètres au seat en Tourisme, un essoufflement est perceptible. La part des véhicules très haut de gamme a tendance à stagner, voire à diminuer ; nos
concurrents se positionnent aussi sur ces segments ; et en ayant « abandonné » des segments « d’entrée
de gamme » et/ou « mass-market », la contraction de nos volumes risque de s’accélérer.
Le chômage partiel aux Gravanche et à Roanne est à ce titre symptomatique.

Le marché Poids Lourd n’a pas bénéficié de tels effets externes spécifiques susceptibles de nous aider à
augmenter sa profitabilité. Seule l’augmentation des prix a amélioré la rentabilité… s’accompagnant là aussi d’une forte baisse de nos volumes.

Le Génie Civil a bénéficié pendant une décennie d’un effet pénurie, dorénavant terminé. De plus nous allons sortir du duopole avec Bridgestone, avec l’arrivée prochaine de concurrents asiatique, y compris en 63 ».
L’apport de valeur de ce marché va donc être fortement challengé.
Depuis quelques années, un même engrenage semble donc se répéter inéluctablement et s’auto-alimenter dans une espèce de « fuite en avant » sans fin : baisse de nos volumes et de nos parts de marché, augmentations des prix de nos produits et donc de nos résultats financiers, et restructurations en chaîne, avec les drames sociaux qui s’en suivent…
Sachant qu’à terme, l’acceptation d’une réduction régulière des volumes pourrait en outre conduire le groupe à ne plus avoir la taille critique suffisante pour financer une R&D puissante et innovante (les volumes servant aussi à amortir le coût du déploiement des innovations), pour continuer à jouer le rôle de leader de la profession et pour faire vivre nos valeurs.
Nous sommes entrés par conséquence dans une spirale très dangereuse…

Les coûts et la compétitivité
Les benchmarks présentés par l’entreprise nous situent toujours comme étant nettement plus chers que nos concurrents, dans chaque zone géographique.
Cela ne doit pas être une fatalité et le management de l’entreprise doit s’interroger sur les raisons d’une telle situation et apporter des réponses, sachant que la masse salariale ne doit pas être la seule variable
d’ajustement.
Le cercle vicieux, baisse des volumes, augmentation des prix, nouvelle baisse des volumes, restructurations, délocalisation, … ne doit pas être inéluctable.
L’entreprise doit être capable d’aller contre le cours des choses, être audacieuse et se battre pour enrayer
cette spirale infernale.

La diversification
Dans les années 2008-2015, malgré des investissements importants en terme de capacités en Chine, en
Inde ou au Brésil par exemple, l’augmentation des volumes n’a pas été au rendez-vous, la rentabilité a été
insuffisante et le Groupe s’est retrouvé en surcapacité de production… entraînant un cycle de
restructurations, en partie liées à la stratégie « local to local » (produire sur chaque continent ce que l’on y
vend afin de réduire les frais logistiques, de s’affranchir des barrières douanières et de produire avec des
coûts salariaux en phase avec la zone de vente).
La « stratégie valeur », censée améliorer la rentabilité, a en fait amplifié la baisse des volumes et donc
provoqué de nouvelles restructurations …

Afin probablement d’éviter que le Groupe ne devienne « extrêmement rentable mais d’une taille réduite »
permettant à terme une prise de contrôle externe, voire un rachat…, cette « stratégie valeur » a été
complétée par une stratégie de diversification et de croissance externe dans des secteurs « hors du pneu » (offrant des rentabilités supérieures et présentant des synergies avec les compétences R&D du Groupe).
Souvent, les opérations de diversification sont très modérément appréciées des actionnaires car elles sont
coûteuses, risquées, et réduisent la lisibilité de la performance des entreprises. De plus elles éloignent
l’entreprise de son cœur de métier en l’amenant à entrer en concurrence avec des acteurs déjà en place
dans des secteurs qu’elle ne « maîtrise » pas.

Les actionnaires préfèrent donc souvent réaliser eux-mêmes ces diversifications, au niveau de leur
portefeuille par exemple en ne détenant que des actions d’entreprises « mono-domaine ».
Par conséquent, pour être bien acceptées par les actionnaires, ces opérations de diversification doivent faire apparaitre de réelles synergies et des gains assez rapides.
Dans le cas de notre Groupe, le choix de la R&D comme point central des synergies recherchées est
intéressant, permettant d’en amortir le coût sur un ensemble plus vaste… en cas de résultats tangibles et
rapides…
Or les fruits de cette diversification et de cette croissance externe « hors du pneu » se font attendre :
impression 3D, masques, colles, renforcements béton, hydrogène, solutions gonflables, mobilité maritime,
mobilité électrique…

Où est le chiffre d’affaires supplémentaire attendu ?
Qu’en est-il des rachats ambitieux annoncés ?
Où sont également les synergies prévues ?
Où est l’accélération de la croissance des sociétés rachetées ?
En l’absence de véritables relais de croissance, avec une stratégie valeur (ou plutôt une stratégie prix…) qui aboutit à la réduction régulière et inéluctable de nos volumes, où allons-nous ?
Une fois de plus, nos salaires et nos emplois, à Vannes, à Cholet et ailleurs, ne peuvent pas être la
principale « variable d’ajustement » de cette stratégie !

Nous pensons donc que cette stratégie doit être rapidement corrigée & adaptée et nous nous permettons
par conséquent de faire quelques propositions :
➢ renforcement du domaine du pneu avec un enrichissement des plans produits,
➢ des politiques commerciales plus à l’écoute de nos clients, avec des forces de vente en nombre
suffisant, formées sur les produits, qui observent, d’abord, et parlent, ensuite, avec nos clients,
➢ un retour à une couverture marché large avec la marque Michelin et également avec une offre multi
marque réactivée,
➢ une présence à l’OE digne de notre technicité et de notre innovation,
➢ une réelle ambition pour l’industrie française & européenne, avec la défense d’une compétitivité
basée sur des investissements innovants et des évolutions dynamiques, loin des ajustements de
crise,
➢ pour le secteur « hors pneu », faisons le choix de produits offrant de véritables synergies avec nos
compétences, et donnons-nous le temps nécessaire pour bâtir des plans d’intégration efficaces et
obtenir des vitesses de croissance réalistes,
➢ acceptons aussi peut-être des rachats plus « risqués » d’entreprises à redresser, sur des secteurs
stables, loin des soubresauts de la conjoncture.

Le Groupe doit s’impliquer plus encore dans les politiques économiques (industrielles, énergétiques,
commerciales, environnementales,…) des états où il opère (tout particulièrement en France et dans
les pays de l’Union Européenne), s’exprimer et faire évoluer la situation actuelle qui nous même à la
disparition de l’industrie européenne.

Le Groupe doit participer et défendre des politiques économiques qui favorisent l’investissement,
l’emploi et le pouvoir d’achat, en France et en Europe notamment.

Face à tous ces constats, la CFE CGC demande que les équipes dirigeantes du Groupe évaluent les
résultats de la stratégie actuelle et, surtout, qu’elles prennent les bonnes décisions pour la corriger et la
réorienter au profit de l’entreprise et de ses salariés.

En ce début d’année 2025, nous avons besoin d’un sursaut, d’un objectif réaliste & volontaire de croissance pérenne, de la promotion d’un authentique esprit pionnier & ambitieux mobilisé sur un projet innovant & fédérateur, au-delà d’une communication « de consultants »…

La CFE-CGC continuera à défendre le « P » de « People » qui ne doit en aucun cas être, au final, la seule variable d’ajustement des deux autres « P ».

José Tarantini
Délégué Syndical Central