Span of Control : où va l’entreprise ?

Tous les salariés doivent aujourd’hui connaître le projet « span of control » qui permettra de réduire le nombre de managers de plus de 30% en fixant un nombre minimal de 8 personnes par équipe. Après des tracts et des articles de presse, l’entreprise débute une communication bien timide sur le sujet.

Tout change, mais rien ne change ?

Pour les chanceux, la communication de l’entreprise s’accompagnait d’une présentation sur la professionnalisation des salariés et la promotion des experts et chefs de projet. SP s’essaie à vanter ce pan du projet pour apaiser les craintes, non seulement des ex-managers mais aussi des salariés qui n’auront plus forcément de managers proches mais à la place « des chefs formés pour développer leurs compétences, l’accueil des nouveaux… »

Et pourtant, tant de questions sans réponses : combien de cadres touchés ? Combien de futurs experts ? Leurs rôles exacts ? Les salariés s’exprimeront-ils sur l’efficacité de leurs chefs à les faire progresser ? Comment seront évalués les salaires des experts ? Quel accompagnement pour les managers qui deviennent ex- ?… Nous nageons dans le flou hors le discours classique « faites nous confiance, nous savons déjà promouvoir les experts et choisir les managers, nous ne changerons rien à nos méthodes, les critères sont les mêmes, faits par les hiérarchiques et les RP, le changement sera bien accompagné … ». C’est à se demander les raisons d’être du projet, si tout est déjà en place.

Pourtant ce projet contient des paradoxes qui méritent des réponses précises. Par exemple : les salaires Michelin sont aujourd’hui calés sur le marché, or les experts n’ont de « valeur » que par la loi de l’offre et de la demande. Un expert pneu – interdit d’exercer sur son domaine par la clause de non concurrence pendant 2 ans et n’intéressant que Michelin - n’a que peu de valeur. Comment l’entreprise va-t-elle le valoriser si elle conserve le principe de l’alignement au marché ? Les grands chefs d’entreprise sont bien mieux payés que les prix Nobel – summum de l’expertise. Le pouvoir direct, hiérarchique a toujours été plus rémunéré que l’indirect – le savoir.

Une communication déficiente

La situation est-elle souhaitée ? Pour la première fois, Michelin fait état de carrières externes – pour les experts surtout. Quand nous avons évoqué les possibles démissions que risquait de provoquer le projet, la direction ne s’est nullement émue.

Nous ne pouvons croire que le cœur du projet pourrait être de « restructurer » notre management ou d’augmenter un turn-over jugé trop faible : SOC, une restructuration masquée, difficile à faire sous forme de plan social avec nos résultats actuels ?
A moins que l’entreprise ne courre tant de lièvres à la fois qu’elle en oublie ce qui fait sa force, l’implication de ses salariés dans le respect de ses valeurs .

Dans ce cas, il est grand temps de réagir et de rassurer les salariés sur leur avenir : appliquer les meilleures pratiques dans la conduite du changement, décliner un « Michelin Changing Way » ? Que l’entreprise nous écoute enfin, nous avons des idées sur le cahier des charges.