Le stress : « de grandes ambitions sans moyens »

Dans l’entreprise, le stress est un état psychologique douloureux résultant du paradoxe d’un objectif trop ambitieux associé à des ressources trop faibles. Selon les personnalités et l’importance du sujet dans le système de valeur des individus, ce paradoxe se traduit en comportements :

Le manque de reconnaissance intensifie cet état dans la mesure où le salarié ne trouve pour lui aucune raison d’affronter cette situation absurde si ce n’est de céder à une autorité possiblement coercitive. Le stress peut être le fruit d’un management inapproprié d’un individu mais il peut également être le fruit de l’organisation même de l’entreprise et de ses objectifs.

Des objectifs très ambitieux

Michelin a un des objectifs les plus ambitieux en terme de rentabilité pour le marché automobile, à savoir 10% de marge opérationnelle en 2010. Ces objectifs ont été déclinés dans de nombreux projets : MDW, MMW… concernant l’ensemble des secteurs d’activité de l’entreprise.

Des ressources insuffisantes

Souvent, ces projets ne s’accompagnent d’aucune embauche. Pire, en général, notamment en production, la diminution du nombre d’agents est un des moyens pour atteindre l’objectif. En recherche et développement, pour accompagner l’accélération, le nombre de projets a été divisé par deux. Néanmoins force est de constater que ce n’est qu’un tour de passe -passe, les projets étant deux fois plus gros. A cela s’ajoute un surcroît de travail administratif lié à la suppression de personnels : agence de voyage, assistantes,… censés être remplacés par des logiciels dont Ulysse le bien nommé est le parfait symbole. Le discours sur la « professionnalisation » est ainsi aussitôt décrédibilisé par la réalité.

Une absence de reconnaissance

Si Michelin vise une des meilleures rétributions du marché de ses actionnaires, il n’en est pas de même pour ses salariés. Le système Hay mis en place récemment pour leur rémunération est basé sur la moyenne de 250 entreprises. Pourtant la 125e entreprise française n’est pas et loin s’en faut, une entreprise internationale, numéro 1 ou 2 (selon la parité euro/yen) de son secteur.
De même, il a été extrêmement visible en cette année de crise que ce qui faisait office de variable d’ajustement n’était pas le dividende des actionnaires mais les salaires. Il était possible de prévoir et de promettre un rattrapage, rien n’a été fait. Les salariés n’ont été payé que de mots.
Span of control est un autre exemple de volonté délibérée de limiter les possibilités de reconnaissance en réduisant le nombre de postes de managers et donc de promotion. Quant au système permettant la reconnaissance des experts, nous l’attendons toujours un an après la fin de l’application du projet. Ce devait pourtant en être une des pièces maîtresses.

A système généralisé, traitement généralisé

Combattre le stress dans l’entreprise ne consiste donc pas uniquement à repérer des cas particuliers suraigus de personnes « fragiles » et à les traiter. Cela consiste également à penser des objectifs accessibles, à veiller à leur traduction concrète sur le terrain, à s’assurer que les ressources nécessaires sont disponibles et non impactées par d’autres projets connexes et que les moyens de reconnaissances existent.
Pour ces négociations, l’entreprise doit prendre le sujet dans sa globalité, sinon d’autres cas dramatiques se produiront.

En savoir plus :

Les méthodes de management sont également vecteurs de stress. La déclinaison des objectifs en objectifs individuels est un parfait exemple.
Certaines pratiques ne se comprennent que pour les conséquences psychologiques qu’elles obtiennent .

Pourquoi signer les objectifs ?

Quelle est la latitude du salarié de refuser ses objectifs sans entrer en situation de conflit ? La signature est l’engagement le plus fort d’un individu, au sens de « honorer sa signature ».

Pourquoi proposer soi-même des objectifs ?

Pour nous faire naturellement rentrer dans la « négociation » comme dans un dialogue équilibré ce qui est bien évidemment complètement faux et à en renforcer ainsi l’engagement du salarié.

Pourquoi faire une auto-évaluation ?

A surestimer l’atteinte de ses objectifs, il va être accusé de se surestimer. A en donner une perception minorée il va donner des armes à son manager pour le dénigrer. Un bon management n’a nul besoin de l’auto-évaluation : le manager suit régulièrement les objectifs et il sait s’ils sont atteints.

Face au système et aux méthodes, les managers n’y sont pour rien, mais ils peuvent néanmoins en limiter les impacts.