Elan vers l’excellence : top départ

Courant Octobre, l’entreprise a invité les Organisations Syndicales pour leur présenter projet majeur pour redynamiser les sites industriels français.

Ce projet est étayé par le constat d’un décalage de productivité des sites français vis-à-vis des sites espagnols et allemands – donc d’Europe de l’ouest - de 20 à 40%. Les écarts structurels de taille usine ou de taille de série n’expliquent que la moitié de ce décalage. Pas besoin d’être grand clerc pour comprendre que si rien n’est fait, Michelin continuera ses plans sociaux en France qui se succèdent à un rythme soutenu. Un des enjeux majeurs sera de convaincre de l’inverse : si quelque chose est fait, les plans sociaux seront réduits. Nous retrouvons encore et toujours le problème de la confiance entre les partenaires sociaux…

L’entreprise a présenté une démarche équilibrée. Elle a parlé des atouts des sites français :

• la qualité de la formation du personnel,
• l’existence de sites référents dans les domaines de la qualité, de l’industrialisation, et de la productivité,
• la présence du siège et du pôle majeur de la RDI.

L’entreprise a par ailleurs exprimé l’impact du dialogue social et fait l’apologie d’un état d’esprit Allemand où les salariés sont convaincus que leur sort est lié à celui de leurs entreprises et que ce qui est bon pour elles, est bon pour eux. A l’inverse du paradigme Français : ce qui est bon pour le patron est mauvais pour les salariés – l’entreprise, le collectif, n’existe pas dans cette vision française. Aujourd’hui du point de vue de l’implantation industrielle (12% du PIB en France, 26% outre Rhin), la vision Allemande a démontré, et de très loin, sa supériorité.

L’entreprise exprime sa volonté de travailler sur ces points et impulser à court terme – d’ici 2012 – un changement pour sortir de « la spirale du déclin ».

Sur les pistes qu’elle donne, certaines sont demandées depuis longtemps par les syndicats :

• la promotion interne,
• des parcours de carrière,
• la valorisation de la formation,
• l’accompagnement à la prise de poste,
• l’excellence managériale.

Pour beaucoup, cela paraît volontaire, nécessaire, et la CFE-CGC s’est déclarée prête à accompagner l’entreprise dans sa volonté de progrès. Nous avons demandé à être associés aux réflexions devant conduire à des plans d’action dans les 10 chantiers identifiés, 6 systématiques et quatre à la carte.

L’un d’eux concerne les relations sociales pour lesquelles nous regrettons certaines maladresses des représentants de l’entreprise, entre autre quand ils nient la discrimination syndicale comme ils ont toujours nié la discrimination sexiste. Certes la direction de l’entreprise ne la demande certainement plus aujourd’hui, mais tous les syndicalistes même les plus jeunes l’ont vécue parce que c’est une culture, tout comme toutes les femmes de l’entreprise ont à raconter une expérience où elles se sont confrontées dans l’entreprise à la misogynie. Comment inspirer la confiance quand les évidences et le vécu quotidien des interlocuteurs sont niés ?

Refonder une vision collective de l’entreprise, donner envie aux meilleurs, aux plus aptes de prendre la parole et de représenter des salariés conscients de leur communauté de destin, changer la culture de l’autoritarisme pour celle de l’autorité et du dialogue basé sur la reconnaissance des compétences de chacun avec comme gain la motivation et l’adaptabilité, voilà l’ambition du volet social de l’élan vers l’ l’excellence. C’est ce que nous essayons de faire depuis la création de la CFE-CGC. Nous sommes heureux que l’entreprise reconnaisse enfin la nécessité d’une telle évolution. Nous verrons lors des futures négociations si elle va se donner les moyens d’atteindre cet objectif.

Exemplarité ?

Un important travail de clarification des engagements réciproques de l’entreprise et des salariés a été fait pour ce projet.
En terme d’engagement, l’entreprise a fait preuve d’exemplarité. En effet pour présenter le bilan Horizon 2010 et des objectifs 2015 aux élus du personnel, il y avait : MM. Senard, gérant, Verneuil, directeur Europe, Bléhaut, directeur France, Roy de La chaise, SP France, et les relations sociales. Si l’entreprise a voulu faire une démonstration de l’importance qu’elle ac-corde aux relations sociales et aux repré-sentants du personnel, c’est réussi.
Pour autant l’entreprise n’a pas fait usage de langue de bois. Le maître mot a été « équilibre » et l’affirmation tout à fait entendable que si Michelin peut mieux faire, c’est tout de même une entreprise respectable.
Et si à 10 ans, le développement du groupe ne se fait pas en Europe mais sur les marchés en croissance (Inde, Chine, Brésil, …), il n’empêche que l’Europe a sa place comme lieu de fabrication pour l’export et lieu de conception et d’expertise et donc d’emploi. A condition que les salariés s’engagent eux aussi.
Si un gérant prend le risque de rencontrer des représentants du person-nel, c’est qu’il croit à son discours. Pourquoi pas nous ? En tous cas, il faut l’entendre.