Communication : L’art et la manière

Au-delà du fond des décisions de l’entreprise, il y a également la forme. Nous ne comprenons pas les intentions exactes de nos dirigeants, et les contradictions entre les déclarations et les faits génèrent de nombreuses incompréhensions :

• Le passage cadre que nous avons soutenu et qui n’est toujours pas effectif
• Les différentes déclarations écrites ou verbales sur les augmentations, 2,9%, 2,2%, 0%, en mai, en octobre, les parts variables 2008 en mai, annulées puis différées
• La déclaration « Il n’y a pas de plan social prévu aujourd’hui » au moment de verser des dividendes aux fonds de pensions et autres institutionnels et le plan annoncé « non lié à la crise mais structurel » et donc prévu de longue date.
• La présentation du « plan de sauvegarde de l’emploi » qui est un plan de restructuration drastique comme plan de spécialisation des sites français

Dans cette période de crise où la communication et le dialogue franc et ouvert dans l’entreprise sont plus que nécessaires, nous percevons l’image de raidissement, de maladresses, de confusions dont nous ne savons si elles sont toutes voulues ou non, sous contrôle ou non.

Le plan social annoncé génère colère et angoisse sur les sites de Lille, de Montceau, de Tours. Si l’entreprise, comme elle l’annonce, souhaite proposer des solutions à tous les salariés concernés, il est nécessaire que ces salariés aient l’ensemble des informations pour y croire. Ainsi, les accords sociaux permettent de crédibiliser les propositions de l’entreprise par l’aval syndical et d’assurer l’explication des mesures par les représentants du personnel.
A ne pas être suffisamment transparente, à essayer de minimiser la dureté des réalités sociales par un discours « optimiste », l’entreprise prend le risque de la perte de contrôle dans un contexte national dur. Rappelons-nous que la violence, indéfendable, bénéfique à personne, est un substitut courant aux mots quand le dialogue n’existe plus.

Les organisations syndicales sont les partenaires de ce dialogue. Souvenons-nous de la différence de résultats entre un plan exécuté sans dialogue à Poitiers et la restructuration de Bourges qui s’est réalisée sans heurts. Les organisations syndicales quelles qu’elles soient remontent des informations du terrain qu’elles sont les seules à percevoir. Les salariés ne s’expriment librement que très rarement devant le service du personnel ou leurs managers dont dépendent leurs avenirs professionnels. La colère, la peur, la démotivation s’expriment entre collègues ou devant les représentants du personnel, ou finalement quand elles deviennent difficilement contrôlables. Pour qu’il y ait dialogue, il est nécessaire que la parole soit cohérente et validée par les faits.

Tous ces revirements et ces incohérences soulignent le manque de consultation des équipes concernées et donc un défaut de préparation dans les prises de décisions et dans la communication. Nous pensons plus particulièrement au service des relations sociales, aux managers, au service du personnel dont la consultation éviterait bien des erreurs. Or, ce sont les mêmes qui sont en première ligne pour gérer ces contradictions dans un contexte très difficile, changeant et sans être au niveau d’information nécessaire pour affronter la situation. Certaines fuites d’informations parues dans la presse suggèrent qu’au plus haut niveau de l’entreprise les esprits sont troublés et ne portent pas toutes les décisions de l’entreprise. Ce besoin de transparence, de cohérence et de dialogue s’applique aussi à la motivation de l’ensemble du personnel qui seule permettra de passer la crise.

L’entreprise s’était inscrite dans la stratégie de M. Edouard Michelin sur la nécessité d’augmenter la garde au sol, ce qui va nous permettre de traverser la crise. M. Michelin avait également souhaité moderniser le dialogue social dans l’entreprise et les fondateurs de la section syndicale CFE-CGC l’avaient pris au mot. Nous sommes nés syndicat de dialogue et de propositions, nous resterons syndicat de dialogue et de propositions, nous continuons de croire que la vision d’Edouard Michelin était la bonne sur ce plan là aussi.

Pour réaliser cette vision qui aurait dû être inscrite dans Horizon 2010, l’entreprise doit revoir ses modes actuels de décisions et d’informations, revenir sur ses fondamentaux qui ont fait sa force, notamment le respect des faits et des hommes.