Ambiance de travail : Malaise ou Maladie grave ?

Dire qu’un certain malaise règne aujourd’hui chez Michelin, c’est enfoncer une porte ouverte. Lors des journées groupe du CT, 26% des personnes se déclaraient frustrées, 19% complètement débordées, 6% épuisées, soit 52% (contre 18% motivées, 18% bien, 6% pleins d’énergie et 6% encouragées.)

S’adapter au contexte

Les démissions se multiplient, la motivation est en berne, une grande partie du personnel n’a pas de visibilité ni sur son avenir, ni sur celle de son service .

A quoi devons-nous nous attendre en cette année de flottement ? Michelin augmente ses tarifs en suivant les matières premières, comment compte-il augmenter ses salariés dont le pouvoir d’achat est menacé notamment les bas salaires dont les situations deviennent critiques. Une augmentation générale compensant au minimum la différence entre l’augmentation moyenne et l’inflation est nécessaire, elle toucherait essentiellement les populations agents et collaborateurs qui sont celles qui ont le plus perdu.

Au-delà des solutions court terme (mais essentielles) , il y a d’autres leviers. Comment remettre cohérence, dynamisme, et perspective dans le monde Michelin qui n’est peut-être plus adapté au contexte actuel de l’emploi et de la formation.

Revenir à l’exemplarité

Etonnant monde où l’exigence est la règle mais où ceux qui exigent « ce niveau » ne sont que très rarement des professionnels de la gestion de personnel.

La « gestion des ressources humaines » est une spécialité représentant 2 ans de formation. Une très grande partie des gestionnaires Michelin sont des femmes et des hommes métiers, mécaniciens, chimistes, acheteurs… ayant reçu une formation de 3 mois. Idem pour le management où la formation Michelin dure 3 semaines, là où des entreprises mettent en place des cursus de 3 ans en formation continue.

Le volet de la professionnalisation du « Span of Control » est l’apogée de cette inversion des valeurs : SP, finalement bien moins professionnalisé, vient expliquer à des techniciens, ingénieurs, commerciaux, financiers, longuement formés, reconnus, courtisés sur le marché de l’emploi … que ce projet va enfin faire d’eux des professionnels.

Aller de l’avant et prendre des risques

Il faut prendre des risques, nous dit-on, et les prendre ensemble. Que le management et le service du personnel montrent l’exemple :

• le management en délégant les rôles techniques aux techniciens, cadres ou non,
• le service du personnel en faisant confiance dans la motivation, la capacité d’adaptation et d’apprentissage des salariés pour enfin choisir des hommes ayant la fibre humaine.

Ces deux actions doivent être concomitantes, sinon c’est l’échec.

Il faut relancer très rapidement la promotion interne, embaucher des agents, former les agents méritants et capables à des postes plus techniques, mieux valorisés financièrement, assouplir le plus possible cette « barrière » techniciens/cadres qui n’a d’existence qu’en France et dont la logique s’est perdue depuis que la majorité des cadres ne managent plus personne.

Augmenter tout le personnel est nécessaire, faire progresser le personnel tout en rétribuant le progrès plus encore. Accélérons, soyons souples, adaptatifs d’accord mais partout et pour le bénéfice de tous, c’est le facteur clef du succès !