Actualités syndicales

Le mercredi 21 juillet, les relations sociales ont invité à une réunion d’échange les signataires des accords « PSE » de UJO, UMO et « PVF ». L’ordre du jour était : « Partager les impacts du projet de réforme des retraites sur les départs dans le cadre des PSE en cours ».

Dans le cas où la réforme future ne prévoirait pas, comme l’entreprise et les OS le souhaitent, de dérogation pour les salariés ayant signé un temps partiel précédant un départ volontaire en retraite programmé, nous serions face à deux situations.

Pour les accords de UJO et UMO :

Dans ce cas, la clause du paragraphe II.1.1.3 « En cas de décalage réglementaire de la date de retraite, qui aurait pour effet d’augmenter le nombre de trimestres requis : le salarié sera maintenu dans le dispositif de temps partiel annualisé jusqu’à sa date de retraite à taux plein ».
Bien que la durée de cotisation ne change pas (les 41 ans) mais seulement l’âge, la manufacture consent à reconnaître que l’esprit de l’accord doit être respecté :
L’allongement de la période travaillée (payé à 75%) et celui de la période non travaillée (à 66%) seront alors calculés jusqu’à la nouvelle date. Le nombre de personnes impactées par le report serait de 170 personnes à UJO et 120 à UMO.

Pour l’accord PVF :

La seule clause du PVF sur ce sujet (paragraphe 3.4.1) est : « Au cas où, d’ici fin 2012, il n’y aurait plus alignement entre la durée d’assurance requise pour la retraite sécurité sociale et celle pour la retraite complémentaire, les signataires s’engagent à se revoir afin de définir les mesures à prendre. »

Michelin estime que la clause ne vaut que si la retraite et la complémentaire changent en même temps. Or ce n’est pas exactement le cas. Cependant le changement de l’un entraînera celui de l’autre, et exiger concordance exacte des dates n’est pas pour nous dans l’esprit de l’accord. Usant de cette argutie, l’entreprise ne veut pas négocier. L’entreprise envisage donc que les salariés devront respecter leur date de départ et seront donc licenciés en contradiction avec la parole donnée lors de l’annonce du plan « Pas de licenciement ».

L’entreprise rejette la faute et la responsabilité sur le législateur, un peu trop facilement car elle savait la réforme en préparation, tout comme les syndicats signataires. Salariés, Entreprise et Syndicats ont joué à la roulette, la suite nous dira s’ils vont gagner. En attendant si le jeu s’avère perdant, seuls les salariés qui seront indemnisés par les Assedic, c’est-à-dire sur la base de leurs derniers salaires à (66%), endosseront les conséquences financières directes de cette situation.

Quel va être l’état d’esprit de tous les salariés restants quand ils verront Michelin remercier ainsi ceux qui ont œuvré pour elle et cru dans les incitations à signer ces mesures d’âges ?

Quel état d’esprit vont avoir les 800 personnes concernées si la réforme de la retraite, devant s’accompagner d’une incitation à l’emploi des seniors les emmène directement à Pole emploi ? Nous invitons ces dernières, qui ne risquent désormais plus rien pour leur carrière, à faire connaître individuellement leur point de vue à leur gestionnaire ou leur hiérarchique : cela nous donnera du poids dans la négociation qui va s’engager.

Ce que nous demandons à la direction :

Plutôt que d’en arriver à cette situation inacceptable pour l’ensemble des acteurs, nous demandons que la promesse de l’entreprise dans les médias soit tenue, « pas de départ contraint ».

Nous demandons que le dialogue reprenne sur le sujet, sans attendre les décrets, les salariés sont inquiets du silence de la Manufacture. Sans connaître la teneur de la loi, chaque scénario peut être anticipé et les problèmes majeurs résolus.

Accord déséquilibré

Lors de la négociation de 2009, Michelin semblait persuadé que la probable réforme ne serait effective que pour le début 2013 et n’aurait donc pas de conséquences pour les volontaires du PVF devant partir en retraite avant cette date.

La CFE-CGC a alerté la manufacture des risques financiers pris par les salariés en cas de changement de législation. Nous demandions une mesure d’anticipation type PSE UJO/UMO. N’étant pas entendus sur ce point et d’autres, nous n’avons pas signé cet accord.

Malheureusement l’histoire semble nous donner raison. Que dire d’un accord dont les signataires ne maîtrisent pas les conséquences sociales, si ce n’est qu’il est déséquilibré. Soit il y a renégociation et dans ce cas, le refus d’intégrer nos revendications était incompréhensible.

Soit l’entreprise ne renégocie pas les conditions de départ et dès lors elle ne maîtrisera en rien les effets de la colère, du désenchantement des salariés qui touchera l’ensemble de l’entreprise : les partants, leurs collègues, leurs managers.

Nous doutons fort que ce coût ait été chiffré. Il nous semble largement plus élevé que le paiement de quelques mois de salaire supplémentaires à des employés qui ont consacré 40 ans de leur vie à Michelin.

L’entreprise a souhaité avertir les élus du CCE d’une restructuration sur 2009, sans nous dire pour autant quel site serait touché. Mais cette annonce, qui n’en est pas une, fait le lit des rumeurs, agace les représentants du personnel devant le calendrier inflexible de l’entreprise et finira par nuire au dialogue le jour où nous rentrerons dans le vif de la restructuration.

C’est donc sur des rumeurs de plan social que le 17 mars dernier, l’entreprise a ouvert une négociation pour parvenir à un accord de méthode sur le périmètre du Groupe Michelin France (hors Pneu Laurent et Euromaster).

Code du travail ou un accord de méthode

Légalement une restructuration comprend deux phases :

• Dans un premier temps la présentation du projet aux représentants du personnel en apportant les justifications économiques de la restructuration. Il correspond à l’ « ouverture » d’un livre IV du code du travail.
• Suite à l’avis donné par les représentants, l’entreprise ouvre un livre III du code du travail pour présenter et justifier le plan social qu’elle mettra en place.

L’accord de méthode est une possibilité ouverte par la loi Fillon de 2005 de déroger au cadre légal. Il donne une méthode de travail et des moyens propres au site restructuré.
L’intérêt pour les salariés est d’avoir des conditions de reclassement interne et externe au-delà du légal et des moyens accrus donnés à leurs représentants pour challenger le coût social du projet.
Pour l’entreprise l’intérêt tient dans la sécurisation d’une procédure qui fait très souvent l’objet de recours en justice. La plupart du temps les accords de méthode ont été signés « à chaud » alors que les restructurations avaient déjà été annoncées.

Ce que nous proposons

Chez Michelin nous ne négocions ni « à froid » puisque une restructuration est annoncée, ni « à chaud » puisque nous ne savons pas quel site sera touché.
La CFE-CGC ne souhaite donc pas s’engager sur des mesures « passe-partout » qui ne seraient évidemment pas adaptées à tous les contextes des sites français (type de population, pyramide des âges, bassin d’emploi, …).
Nous avons donc proposé à l’entreprise de s’inscrire dans un « accord cadre ». Il comprendrait :

• L’engagement de l’entreprise d’annoncer les restructurations 24 mois avant la fermeture effective pour donner du temps utile aux salariés concernés,
• L’obligation pour toute restructuration à venir de négocier un accord de méthode site pour être au plus prés des spécificités locales. Si les négociations n’aboutissent pas, la restructuration sera traitée dans le cadre légal,
• Le renforcement des moyens donnés aux représentants du personnel pour proposer des amendements utiles à la partie économique mais aussi pour informer régulièrement les salariés,
• La mise en place d’un plan de départ volontaire avant tout plan social, assorti d’aide financières et de support aux projets professionnels,
• La description des outils de reclassement afin de donner une solution à chacun (mobilité interne et externe, bilan de compétence, formation professionnelle, accompagnement individualisé, …),
• Une gestion particulière des seniors
• La mise en place d’un lien fort avec le bassin d’emploi pour assurer des débouchés pérennes et revitaliser le site en cas de fermeture,
• Dans le cas où seule une activité est supprimée, la prise en compte des effets délétères sur la santé des salariés restants.

Dire qu’un certain malaise règne aujourd’hui chez Michelin, c’est enfoncer une porte ouverte. Lors des journées groupe du CT, 26% des personnes se déclaraient frustrées, 19% complètement débordées, 6% épuisées, soit 52% (contre 18% motivées, 18% bien, 6% pleins d’énergie et 6% encouragées.)

S’adapter au contexte

Les démissions se multiplient, la motivation est en berne, une grande partie du personnel n’a pas de visibilité ni sur son avenir, ni sur celle de son service .

A quoi devons-nous nous attendre en cette année de flottement ? Michelin augmente ses tarifs en suivant les matières premières, comment compte-il augmenter ses salariés dont le pouvoir d’achat est menacé notamment les bas salaires dont les situations deviennent critiques. Une augmentation générale compensant au minimum la différence entre l’augmentation moyenne et l’inflation est nécessaire, elle toucherait essentiellement les populations agents et collaborateurs qui sont celles qui ont le plus perdu.

Au-delà des solutions court terme (mais essentielles) , il y a d’autres leviers. Comment remettre cohérence, dynamisme, et perspective dans le monde Michelin qui n’est peut-être plus adapté au contexte actuel de l’emploi et de la formation.

Revenir à l’exemplarité

Etonnant monde où l’exigence est la règle mais où ceux qui exigent « ce niveau » ne sont que très rarement des professionnels de la gestion de personnel.

La « gestion des ressources humaines » est une spécialité représentant 2 ans de formation. Une très grande partie des gestionnaires Michelin sont des femmes et des hommes métiers, mécaniciens, chimistes, acheteurs… ayant reçu une formation de 3 mois. Idem pour le management où la formation Michelin dure 3 semaines, là où des entreprises mettent en place des cursus de 3 ans en formation continue.

Le volet de la professionnalisation du « Span of Control » est l’apogée de cette inversion des valeurs : SP, finalement bien moins professionnalisé, vient expliquer à des techniciens, ingénieurs, commerciaux, financiers, longuement formés, reconnus, courtisés sur le marché de l’emploi … que ce projet va enfin faire d’eux des professionnels.

Aller de l’avant et prendre des risques

Il faut prendre des risques, nous dit-on, et les prendre ensemble. Que le management et le service du personnel montrent l’exemple :

• le management en délégant les rôles techniques aux techniciens, cadres ou non,
• le service du personnel en faisant confiance dans la motivation, la capacité d’adaptation et d’apprentissage des salariés pour enfin choisir des hommes ayant la fibre humaine.

Ces deux actions doivent être concomitantes, sinon c’est l’échec.

Il faut relancer très rapidement la promotion interne, embaucher des agents, former les agents méritants et capables à des postes plus techniques, mieux valorisés financièrement, assouplir le plus possible cette « barrière » techniciens/cadres qui n’a d’existence qu’en France et dont la logique s’est perdue depuis que la majorité des cadres ne managent plus personne.

Augmenter tout le personnel est nécessaire, faire progresser le personnel tout en rétribuant le progrès plus encore. Accélérons, soyons souples, adaptatifs d’accord mais partout et pour le bénéfice de tous, c’est le facteur clef du succès !

Ceux qui ont de la mémoire se souviennent qu’en décembre 2008, l’entreprise avait annoncé des augmentations moyennes de 2,9% pour l’ensemble des catégories de salariés : agents, collaborateurs et cadres. La signature des syndicats n’apportait rien ou si peu qu’aucun d’eux ne signa. La suite, vous la connaissez, arguant de la crise, l’entreprise revint sur ses annonces et n’augmenta les agents et les collaborateurs que de 2,2%. Les cadres eurent un 0 pointé pour reconnaissance de leur engagement et du travail fourni.

Cette année l’entreprise propose 2,2% pour les agents, 2,5% pour les collaborateurs et 3,6% pour les cadres. Les augmentations nationales pour 2009 furent de 2,8%. Celles de 2010 sont prévues à 2,3%. Nous serions donc en droit d’attendre pour une entreprise aussi rentable que Michelin – même en temps de crise – prétendant payer ses salariés au niveau du marché, une augmentation moyenne d’au moins 5,1 pour les cadres, 2,9% pour les agents et collaborateurs, sans compter les intérêts. _ Nous sommes très loin du compte.

Néanmoins les événements de 2009 nous ont appris qu’aujourd’hui est le jour même et uniquement ce jour. Nous ne souhaitons pas que l’entreprise revienne sur ses engagements et revoie sa politique salariale à la baisse comme en 2009. Nous avons donc signé l’accord proposé par l’entreprise attendant qu’elle respecte au moins sa signature. La sagesse impose des compromis.

Dividendes

Certaines entreprises (PSA, Mercedes, Continental) ont annoncé qu’en 2010, il n’y aura pas de dividendes.
Michelin maintient les siens à la hauteur de 2009. La somme totale dépassant les résultats, il faudra donc emprunter pour les payer. Certes nous sommes nombreux à être actionnaires, sauf les plus chanceux d’entre nous qui ont revendu leurs actions quand celles-ci frôlaient les 105 €. Il faudra 40 ans de dividendes pour que la fidélité des uns soit récompensée à la hauteur de « l’opportunisme » des autres.
Voilà une fable à bien méditer

De quoi dépend l’augmentation individuelle

Pour rappel, l’augmentation individuelle dépend de trois éléments :

• Le Niveau de Responsabilité Individuel (NRI)
• La Performance globale dans la durée (PGD) (validée par le collège métiers)
• Le positionnement par rapport à la médiane marché, pour un poste équivalent sur le marché

Tous ces éléments doivent être communiqués au salarié lors de l’entretien d’appréciation et/ou lors de la remise de situation. S’ils ne sont pas communiqués, le salarié doit les réclamer auprès de son hiérarchique. Si son hiérarchique refuse de les lui communiquer, le salarié doit solliciter le service du personnel (SP). Ces trois éléments sont intégrés dans le logiciel de SP qui va les croiser pour en ressortir une fourchette étroite de proposition d’augmentation. Au préalable a été rentré dans le système l’enveloppe globale d’augmentation allouée.

Ex : ci-dessous avec un budget d’augmentation de 2%. Selon sa situation (PGD & position médiane marché), voici à titre d’exemple le % d’augmentation que pourrait espérer le salarié.

Avantages – Inconvénients du système

Au final, le système est structurant, donc allant vers davantage d’équité, même si on pourra regretter sa froideur. Il faudra aller au bout de la démarche en :

• étant davantage transparent sur le fonctionnement du système et sur la collecte des médianes marché du cabinet Hay (composition et taille de l’échantillon, nature des données collectées…)
• resserrant les déciles des médiane-marché : être à 101 ou 109 de la médiane, ce n’est pas la même chose et pourtant c’est le même décile…
• accompagnant davantage les managers par des lignes-guides claires et illustrées
• traitant le cas des seniors qui souvent se retrouvent avec des positions très supérieures aux médianes et donc avec un risque de tassement de revenus et de démotivation.

La période d’appel au volontariat pour les plans de sauvegarde de l’emploi de Montceau et Tours vient de se terminer fin février. La manufacture a communiqué en interne mais aussi par voie de presse la principale information : le nombre de volontaires est atteint dans les deux sites, donc personne ne recevra de lettre de désignation.
La CFE-CGC se réjouit qu’il n’y ait eu pas à recourir aux licenciements contraints.
Voyons ensemble ce que nous apprennent les chiffres sur les sites de Tours et Montceau.

Mesures d’âges : prévu 484, réel 503 (écart +19)

Le nombre de départs en mesures d’âge a dépassé les attentes, Michelin ayant accepté d’inclure des personnes en carrières longues. Au début des négociations, l’intersyndicale avait alerté la direction sur des propositions de départs peu avantageuses pour nos aînés. Ce n’est pas qu’ils ne voulaient pas partir dans les conditions initiales, c’est que pour la majorité, ils ne le pouvaient pas.

Après les avoir rencontrés mais surtout les avoir écoutés, nous avions pour objectif de négociation de faire adhérer un maximum de volontaires aux mesures d’age. Les dernières avancées sur les salaires (75% du salaire pour la période à plein temps et 66% pour le reste) et la diminution de la période de temps de travail (de 50% à 33% du total) ont inversé la tendance et motivé les départs.

Pourtant, n’oublions pas que beaucoup d’entre eux perdent de l’argent pendant ce temps partiel (année 1951 et après). Les avances n’étaient qu’un prêt, les primes et la défiscalisation dues au PSE ne suffisent pas toujours à compenser les pertes de revenu jusqu’à l’âge de retraite.
S’il n’y a pas de licenciement, c’est aussi grâce à l’adhésion de nos anciens.

Départs internes + externes : prévu 333, réel 312 (écart -21)

Michelin a compensé l’écart des mesures d’âges (+19) en réduisant les départs internes et externes.

Lors des négociations, la direction voulait privilégier les mutations internes (sans pour autant faire beaucoup de nouvelles propositions entre juin et octobre). Nos rencontres avec les salariés lors des réunions d’informations sur les deux sites (une première due à l’accord de méthode) vous ont permis d’exprimer vos attentes réelles et nous avions exigé de commencer d’abord par les conditions de départs externes. Les chiffres sont au final, une majorité de 176 départs externes pour 146 mutations dans le groupe.

Notre vision d’une demande de moyens accrus pour ceux qui préfèrent quitter l’entreprise, même en période de crise de l’emploi, était bien légitime. C’est cela aussi qui a permis le plein de volontaires et donc d’éviter les licenciements contraints.

Quelles conclusions pour la CFE-CGC sur cette négociation

Les salariés que nous sommes tous préfèrent ne pas avoir à négocier un PSE, pourtant les délégués des organisations syndicales ont le devoir de vous représenter et de défendre vos intérêts lorsque cela se présente. Nous avons donc, lors de rencontres intersyndicales, en respectant les sensibilités de chacun, d’abord négocié puis signé un accord de méthode en juillet qui prévoyait le déroulement des consultations des CE et CCE, et reportait la fin de négociation en octobre.

La volonté commune, syndicats et manufacture, a été ensuite de négocier, non pas sur le bien fondé de la restructuration (qui est de la responsabilité des CE et CCE) mais sur l’accompagnement social.

Les accords finaux, signés par la majorité des organisations syndicales, en concertation avec les salariés, ont atteint leur objectif principal : zéro licenciement contraint.

Michelin est-il toujours attractif ?

Les notes internes et externes se terminent par une vraie bonne nouvelle : les recrutements vont reprendre, de 500 à 800 par an, sur 3 ans.

Ce qui par contre n’est pas dit, c’est l’étonnement de l’entreprise devant le nombre de volontaires, notamment lors du premier jour d’inscription.

Ceux qui pensaient avoir jusqu’à fin février et ont donc déposé leur demande dans les jours suivants, se sont vus inscrire en listes d’attente (48 à UJO). La majorité d’entre eux souhaitait nous quitter. Sans compter ceux qui, mal conseillé par la cellule de reclassement, n’ont pas déposé leur dossier immédiatement et ont donc renoncé à s’inscrire ensuite.

Ce qui n’est pas dit non plus, c’est le nombre de cadres qui ne sont pas comptés dans le PSE, même s’ils sont mutés suite à la réorganisation des deux usines. La catégorie des collaborateurs, était déjà excédentaire par rapport à la prévision.

C’est un plan de volontariat réussi pour l’entreprise, mais aussi une alerte sur la démotivation de son personnel, qui est inquiet pour l’avenir de nos usines de production.

Noël Morel succède à Ladoux à Pascal Auxerre que nous remercions pour son énergie au service de la section syndicale.
Jean-Louis Just rejoint l’équipe CFE-CGC sur le site de Cholet.
Patrice Gaasch prendra la suite d’Alain Lambert que nous remercions pour son travail sur Montceau au service des salariés.
Thierry Palou rejoint l’équipe clermontoise comme délégué Syndical du site de Cataroux

Plusieurs projets sont engagés sur le site. Leur conjonction nous interpelle sur l’avenir industriel du site de Cataroux, et nous voyons ainsi clairement se dessiner l’arrêt de l’activité de la partie du site située au Nord de la rue des Planchettes :

• Le projet FREGATE qui consiste à délocaliser l’activité de fabrication de pneus RETRO chez TIGAR en Serbie. Environ 60 emplois seront supprimés.
• Le projet LACPA qui consiste à transférer sous 3 ans l’activité de CPA (F14) à Ladoux
• Le transfert de la fabrication des câblés textiles de F14 à la Combaude est engagé.
• Le volume de production de C2 a été réduit de moitié en 2 ans : il en résulte mécaniquement une dégradation de la performance industrielle.
• La centrale de cogénération a été démontée et a pris la route vers l’Est.

Mais au-delà, c’est tout l’avenir du site qui s’assombrit. Comme souvent en pareil cas, l’inquiétude des salariés favorise l’émergence et la propagation de bruits de couloirs : ainsi, un plan social serait en préparation, ou encore l’activité de fabrication des pneus compétition serait transférée à SODG.
Mais sont-ce uniquement des bruits de couloirs ?
Nous demandons à l’entreprise de clarifier au plus vite sa stratégie.

Nous avons déjà eu l’occasion de nous féliciter du succès considérable obtenu dans la fréquentation du CE. Une offre diversifiée et renouvelée, une communication améliorée et une meilleure accessibilité ont permis à de nombreux salariés de bénéficier d’une ou plusieurs prestations. Cette dynamique est malheureusement perturbée par les reports successifs des élections CE, dus au conflit entre la CGT et l’Entreprise sur la prise en compte des sous-traitants.

Depuis quelques jours nous n’avons logiquement plus d’élus CE, et le travail de gestion du CE devra être fait par un administrateur. Nous envoyons une lettre au tribunal pour proposer que M. Chabanon, actuel secrétaire, soit nommé administrateur en attendant de nouvelles élections …

Les salariés du CE ne sont pas globalement affectés par cette situation et l’entreprise s’est engagée à donner les moyens nécessaires au maintien des activités sociales en place jusqu’à la tenue des élections. Les salariés CE ont les moyens de gérer le quotidien en appliquant les directives en place. Ils n’attendent pas des consignes des élus au jour le jour pour bien faire leur travail, et heureusement ! Les commissions, qui sont sources de propositions nouvelles reprendront leurs activités après les élections que nous espérons prochaines.

Les salariés du CE continuent donc dans les affaires courantes : vos enfants partiront en colonie de vacances, vos chèques vacances vont vous être envoyés, vos séjours familiaux vous attendent (on ne vous garantit quand même pas le beau temps…) et toutes les autres prestations et activités ne subiront aucune conséquence.

Sachez par exemple que l’évènement « Les terroirs au CE » prévu en Octobre est en préparation et que les membres du comité d’organisation prendront sur leur temps personnel pour faire de cet événement un succès.

Nous saurons tous faire face à nos responsabilités.

L’accord 35h signé en 2001 comprend un outil appelé CET collectif. Il permet à l’entreprise de travailler plus dans les périodes de forte charge. Avec comme corollaire de pouvoir travailler moins dans les périodes de crise. Et ce à salaire constant à la hausse comme à la baisse.

En septembre 2008, Michelin a proposé aux organisations syndicales d’utiliser cet outil pour éviter le chômage partiel. Mais certaines organisations syndicales ont contesté la possibilité d’utiliser le CET collectif en négatif (une dette en jour des salariés vis-à-vis de l’entreprise). L’entreprise a souhaité clarifier l’accord en proposant un avenant interprétatif. Il stipulait que le CET collectif peut être utilisé dans sa forme négative, avec un plancher fixé à 15 jours et un maximum de 5 jours rendus par an. Avec un abondement de 20% versé sur le CET individuel lorsque le CET sera décrémenté. En fin d’année dernière, cet avenant n’a rencontré aucun signataire car il ne prenait pas en compte la forte réticence des agents pour qui une dette en jour représente une flexibilité accrue lors de la reprise de l’activité. En début d’année, l’entreprise a relancé le sujet.

Certaines organisations syndicales (dont nous sommes) ont proposé :

• De monétiser l’abondement de 20% pour ceux qui ne souhaitaient pas ouvrir un CET individuel
• Si les 15 jours de CET collectif étaient utilisés sur l’année, de payer à 100% les jours de chômage partiel qui seraient faits en plus,
• De borner l’utilisation des 15 jours du CET collectif négatif sur 12 mois glissants à partir de la signature de l’accord

Après négociation, l’entreprise a accepté la monétisation, la durée glissante mais seulement 50% des primes et des temps de pause (qui ne sont pas pris en compte par le chômage partiel).
La CFE-CGC était signataire de ce compromis.

Mais l’entreprise a ajouté en dernière minute une clause stipulant que les 50% de primes de ne seraient plus versées si la législation sur le sujet venait à évoluer. Quinze jours après, le Président de la république annonçait le passage de 60 à 75% de l’indemnisation du chômage partiel.
Le compromis devenait caduc.

Nous restons persuadés que le CET collectif est un bon outil pour éviter des pertes de rémunérations. Nous ferons des propositions à l’entreprise en ce sens.

Fin 2008, la direction de l’entreprise a mis en chômage partiel plus de 550 salariés, agents, collaborateurs et cadres, sur les sites Clermontois pour des périodes de 1 à 14 jours. Ce chômage s’accompagne d’une perte de salaire de 50% du brut sur les jours chômés (environ 40% du net).

La solidarité demandée à tous les salariés

A cette démarche s’est ajoutée la demande faite aux salariés en central de poser des jours de congé sur les deux dernières semaines 2008. Il est plus que regrettable qu’une note n’ait pas été publiée sur le sujet pour clarifier la position de l’entreprise et ce de façon argumentée. Qui a compris l’intérêt et les raisons de cette demande ? Prendre des vacances ou travailler n’a pas d’impact sur les comptes de l’entreprise…

En réunion des délégués du personnel, le mot de « solidarité » a été utilisé dans l’incompréhension générale. La solidarité consisterait soit à payer les salariés touchés par le chômage partiel, soit, dans un cas de difficulté réelle de l’entreprise, à répartir le chômage sur tous les salariés. Une note officielle aurait été d’autant plus souhaitable que certains managers, soit surchargés, soit mal formés en droit du travail, soit bien plus zélés que nécessaire, ont présenté cette demande non comme une incitation mais comme une obligation, imposant à la prise de congés sans solde ou de congé par anticipation, ce qui est totalement illégal.

Nous avons maintes fois remonté le besoin de formation et de temps des managers pour porter correctement les messages. Dans cette période difficile, ces erreurs se paient cher en terme de motivation et impliquent un risque juridique qui n’est certainement pas assumé par les intéressés.

Pourquoi l’entreprise n’est-elle pas solidaire de ses salariés ?

Dans les années passées notamment en 1997, l’entreprise a compensé les pertes de salaires mais refuse de le faire aujourd’hui. L’entreprise a justifié son choix en rejetant sa responsabilité sur l’absence d’accord avec les organisations syndicales sur l’utilisation du CET négatif contrairement à d’autres entreprises françaises. Certes nous déplorons l’absence d’accord mais il faut que chacun prenne ses responsabilités. L’entreprise a aussi les siennes dans l’échec de ces négociations, mal préparées, menées sans esprit d’ouverture, sur un sujet très délicat.

En effet le CET est lié à l’accord MFPM « 35 heures » qui a vu difficilement le jour en 2002, nécessitant un référendum et amenant une refonte complète du paysage syndical au profit des syndicats contestataires qui gardent aujourd’hui encore leur majorité de blocage au niveau MFPM. Il est possible que les salariés paient une fois de plus l’absence de dialogue dans le passé mais ce n’est pas le point crucial car pour nous, cet argument est un leurre. En 1997, quand l’entreprise avait compensé les pertes salariales, la situation sociale était bien pire, la situation économique également. Pourtant l’entreprise s’était montrée solidaire avec ses salariés. Aujourd’hui, alors que Michelin va dégager le meilleur taux de profitabilité de l’industrie automobile européenne, l’entreprise refuse de compenser les pertes. Quand nos élus ont interrogé la direction sur les raisons qui ont amené à ce changement de comportement, nous n’avons pas obtenu de réponse.

Nous comprenons que l’entreprise prenne les mesures pour préserver son existence, mais nous sommes à 7,2% de résultat opérationnel très loin d’une situation critique amenant à des décisions si difficiles et si iniques car touchant essentiellement les bas salaires. Comment dans ces conditions comprendre le message diffusé « Nous traverserons la crise ensemble » En rompant avec son passé généreux, l’entreprise donne le signe d’une rupture avec ses valeurs profondes, qu’elle en mesure les risques sur sa cohérence, sa crédibilité, l’engagement de son personnel.

Nous sommes favorables à l’idée de « traverser la crise ensemble » mais en cohérence avec les valeurs de l’entreprise, certainement pas en se réfugiant dans des attitudes de circonstance très maladroites qui sèment le trouble dans les esprits et n’atteignent pas leur objectif : renforcer la cohésion de l’entreprise.

Nous sommes le 31 décembre à minuit : la crise économique n’est plus en vigueur dans le groupe Michelin. Donc, comme prévu l’indemnisation à 75 % des heures chômées ne se justifie plus.

Hélas nous devons nous attendre à subir encore quelques réductions d’activité en 2010. Si le marché tourisme repart sur un rythme de croisière supportable pour le plan de charge des usines, le marché professionnel restera sinistré tant que les transporteurs ne seront pas contraints de renouveler leur parc vieillissant. Notre pouvoir d’achat fera grise mine encore en 2010. L’employeur rappelle donc à notre mémoire la proposition d’accord sur le CET.

S’il n’a pas été signé à l’époque, c’est du fait de l’entreprise qui a glissé deux lignes malheureuses au dernier moment. Le retour d’expérience des pays qui ont appliqué le dispositif plaide pour un usage raisonné de cet outil.

Attendons donc patiemment les nouvelles propositions de l’entreprise en sachant qu’un accord signé par la branche sur l’indemnisation du chômage partiel doit retenir également notre attention.

La désignation des CHSCT devait intervenir en mars dernier. Les équipes en place le resteront jusqu’aux prochaines élections CE/DP (unanimité syndicale et direction) . La désignation future a fait l’objet d’une négociation au sein du CE de Clermont.

Nous avons proposé :

• un renforcement de la coordination des CHSCT sur Clermont de façon à traiter avec des groupes de travail paritaires les sujets transverses à l’établissement Clermontois (stress, trouble musculo-squelettiques, amiante, …),
• une fusion des CHSCT des Carmes et des CHSCT de Ladoux à moyens constants. Avec le recul, nous voyons que sur ces sites, les CHSCT traitent les mêmes sujets mais sans concertation ni homogénéité.
• un découpage des CHSCT par cohérence d’activité qui permettrait de traiter de conditions de travail et de risques comparables. Nous avons notamment proposé que l’activité Services de Cataroux (SI, Centre de Service Paye, …) soit rattachée aux Carmes.

Hélas, le manque de confiance entre l’entreprise et les organisations syndicales bloque toute avancée et gain d’efficacité.

Au final de ce pugilat, la loi s’appliquera sans discernement et nous sortirons tous perdants : l’entreprise qui demeure avec un outil mal dimensionné pour Clermont , les CHSCT qui perdent des moyens que leurs spécificités justifient, et les salariés qui attendent une rapide amélioration de leurs conditions de travail.

Au-delà du fond des décisions de l’entreprise, il y a également la forme. Nous ne comprenons pas les intentions exactes de nos dirigeants, et les contradictions entre les déclarations et les faits génèrent de nombreuses incompréhensions :

• Le passage cadre que nous avons soutenu et qui n’est toujours pas effectif
• Les différentes déclarations écrites ou verbales sur les augmentations, 2,9%, 2,2%, 0%, en mai, en octobre, les parts variables 2008 en mai, annulées puis différées
• La déclaration « Il n’y a pas de plan social prévu aujourd’hui » au moment de verser des dividendes aux fonds de pensions et autres institutionnels et le plan annoncé « non lié à la crise mais structurel » et donc prévu de longue date.
• La présentation du « plan de sauvegarde de l’emploi » qui est un plan de restructuration drastique comme plan de spécialisation des sites français

Dans cette période de crise où la communication et le dialogue franc et ouvert dans l’entreprise sont plus que nécessaires, nous percevons l’image de raidissement, de maladresses, de confusions dont nous ne savons si elles sont toutes voulues ou non, sous contrôle ou non.

Le plan social annoncé génère colère et angoisse sur les sites de Lille, de Montceau, de Tours. Si l’entreprise, comme elle l’annonce, souhaite proposer des solutions à tous les salariés concernés, il est nécessaire que ces salariés aient l’ensemble des informations pour y croire. Ainsi, les accords sociaux permettent de crédibiliser les propositions de l’entreprise par l’aval syndical et d’assurer l’explication des mesures par les représentants du personnel.
A ne pas être suffisamment transparente, à essayer de minimiser la dureté des réalités sociales par un discours « optimiste », l’entreprise prend le risque de la perte de contrôle dans un contexte national dur. Rappelons-nous que la violence, indéfendable, bénéfique à personne, est un substitut courant aux mots quand le dialogue n’existe plus.

Les organisations syndicales sont les partenaires de ce dialogue. Souvenons-nous de la différence de résultats entre un plan exécuté sans dialogue à Poitiers et la restructuration de Bourges qui s’est réalisée sans heurts. Les organisations syndicales quelles qu’elles soient remontent des informations du terrain qu’elles sont les seules à percevoir. Les salariés ne s’expriment librement que très rarement devant le service du personnel ou leurs managers dont dépendent leurs avenirs professionnels. La colère, la peur, la démotivation s’expriment entre collègues ou devant les représentants du personnel, ou finalement quand elles deviennent difficilement contrôlables. Pour qu’il y ait dialogue, il est nécessaire que la parole soit cohérente et validée par les faits.

Tous ces revirements et ces incohérences soulignent le manque de consultation des équipes concernées et donc un défaut de préparation dans les prises de décisions et dans la communication. Nous pensons plus particulièrement au service des relations sociales, aux managers, au service du personnel dont la consultation éviterait bien des erreurs. Or, ce sont les mêmes qui sont en première ligne pour gérer ces contradictions dans un contexte très difficile, changeant et sans être au niveau d’information nécessaire pour affronter la situation. Certaines fuites d’informations parues dans la presse suggèrent qu’au plus haut niveau de l’entreprise les esprits sont troublés et ne portent pas toutes les décisions de l’entreprise. Ce besoin de transparence, de cohérence et de dialogue s’applique aussi à la motivation de l’ensemble du personnel qui seule permettra de passer la crise.

L’entreprise s’était inscrite dans la stratégie de M. Edouard Michelin sur la nécessité d’augmenter la garde au sol, ce qui va nous permettre de traverser la crise. M. Michelin avait également souhaité moderniser le dialogue social dans l’entreprise et les fondateurs de la section syndicale CFE-CGC l’avaient pris au mot. Nous sommes nés syndicat de dialogue et de propositions, nous resterons syndicat de dialogue et de propositions, nous continuons de croire que la vision d’Edouard Michelin était la bonne sur ce plan là aussi.

Pour réaliser cette vision qui aurait dû être inscrite dans Horizon 2010, l’entreprise doit revoir ses modes actuels de décisions et d’informations, revenir sur ses fondamentaux qui ont fait sa force, notamment le respect des faits et des hommes.

Le nombre d’idées de progrès émises est bon. C’est une bonne nouvelle et cela traduit l’implication du personnel dans la marche de l’entreprise. Par contre, la réalisation de ces idées a pris du retard. Cet état de fait ne doit pas durer, les directions des sites doivent mettre en œuvre immédiatement les moyens humains et matériels pour atteindre les objectifs de ce critère.
Cette responsabilité doit être complètement assumée.

La MFPM a fait une promesse de vente sur ses bâtiments et terrain de la rue Henri Barbusse (S9, S18, S47). La mutuelle devait libérer les lieux fin 2010 et l’entreprise lui propose une aide pour trouver des locaux en location.
Si l’entreprise ne reloge pas la mutuelle aux mêmes conditions que par le passé, nous assisterons alors à un désengagement de Michelin.
Confronté à cette situation, le conseil d’administration de la mutuelle étudie les meilleures solutions pour se reloger, sachant que les courts délais imposés par l’entreprise constituent une contrainte dont il se serait bien passé …

Il est des périodes qui se ressemblent. En 1989, à mon arrivée dans l’entreprise, l’économie n’allait pas bien et on parlait déjà de crise. A l’époque, les managers lisaient les notes économiques dans des réunions de partage avec les salariés.

Depuis, la messagerie électronique est totalement entrée dans les mœurs. Nous avons surmonté la crise, et reconfiguré l’entreprise en vraie multinationale efficace, avec ces dernières années Tonus 1, Tonus 2, Span Of Control. La garde au sol a augmenté et nous sommes tous convaincus que cela nous permettra de passer cette terrible crise sans recourir, ni à des licenciements, ni à un plan social.

Mais avec la productivité, nous avons perdu les bonnes pratiques de management, bonnes pratiques que l’argumentaire SOC est pourtant venu récemment nous rappeler.

En ce début d’année, les annonces des gérants, les réorganisations de l’entreprise sont déployées par mail, sans commentaires, sans explications, et quand du matériel de communication est créé pour expliquer, les restrictions de diffusion font que les réunions d’informations ne se font pas et l’inquiétude monte. Sans échanges sérieux, sans renforcer les liens de management.

L’entreprise finit par s’adresser aux salariés par l’intermédiaire de la presse locale ; bel effort de proximité.

Il est temps de passer du mode panique en terme de communication au mode sereinement organisé de diffusion de l’information, permettant de faire de la pédagogie et de l’éclaircissement factuel du contexte de l’entreprise, en nous pour des adultes responsables capables de comprendre ce qu’il se passe et capables d’accompagner au mieux l’entreprise dans cette période difficile.

Ci-dessous les commentaires de l’un des membres du CEG.

En direct du Comité Exécutif Groupe

"…investir du temps dans l’écoute est indispensable pour que la communication fonctionne. Plus que jamais, nos équipes ont besoin de managers proches d’eux, capables de les écouter, de détecter leurs attentes en termes d’information et de communication. Leurs réactions, interrogations ou avis constituent autant d’invitations à engager le dialogue, y compris lorsque les questions sont difficiles…

…La crise économique qui nous frappe constitue une occasion de plus de démontrer que le Groupe a des valeurs et en particulier le respect des personnes. Cette culture de l’attention à chaque femme et chaque homme du Groupe constitue une priorité pour chaque manager. Ceci doit être montré tous les jours et perceptible à tous les niveaux…"

Est-ce la réalité que vous percevez à votre niveau ?

Les organisations syndicales avaient pour but de ne pas revivre les négociations de la restructuration de Poitiers dont les salariés avaient payé les pots cassés. Il fallait éviter le jusqu’au boutisme de part et d’autre, mais aussi s’assurer que les intérêts des salariés soient pris en compte dans ce contexte de restructuration. Le travail intersyndical a permis de tenir ces deux objectifs.

Une volonté commune dès l’annonce du plan

Suite à l’annonce des restructurations courant juin, les organisations syndicales ont proposé à l’entreprise de négocier un accord de méthode pour sortir de la procédure légale. L’intersyndicale a amené les propositions concernant :

• un calendrier réaliste qui laisse la place à une vraie discussion sur la justification économique des restructurations
• la définition du contenu des documents économiques pour les réunions du Comité Central d’Entreprise (CCE)
• des réunions d’information entre les Représentants du personnel et les salarié(e)s sur les sites de Tours et Montceau

En juillet, quatre organisations majoritaires ont signé l’accord qui reprenait l’ensemble de ces points.

Des négociations sociales difficiles

Si la négociation « Accord de méthode » a été sereine, celle sur les mesures sociales a été difficile.
L’entreprise et l’intersyndicale ne partageaient pas les même priorités : pour l’entreprise, l’annonce d’un plan social sans licenciement imposait de débuter par la mobilité interne pour la rendre attractive ; pour l’intersyndicale, les licenciements ne faisant pas de doutes rapportés au expériences passées, la priorité a été donnée à la mobilité externe « contrainte » en laissant aux salariés licenciés du temps pour se reclasser et des indemnités à la hauteur du préjudice subi.
Finalement, devant la détermination de l’intersyndicale (à l’exception de la CFDT, voir colonne ci-contre), les négociations ont abouti à un projet d’accord équilibré entre les licenciements, les mesures d’âge et la mobilité interne. Aucune des populations n’a été oubliée.

Quels résultats ?

Cette expérience montre que le travail intersyndical a des vertus :

• Il permet de peser face à l’entreprise pour que soient défendus les intérêts des salariés.
• Il rend le dialogue possible, aussi musclé soit il, et amène par conséquent un apaisement du climat social utile dans ces périodes de restructuration.
• Il évite le radicalisme, celui des organisations syndicales mais aussi celui de l’entreprise,
• Il permet aux représentants de jouer pleinement leur rôle auprès des salariés en évitant la concurrence syndicale souvent synonyme de démagogie et d’excès.

Au final les syndicats en sortent renforcés dans leur légitimité, l’entreprise plus sereine face au changement, et les salariés gagnants parce qu’écoutés et donc mieux représentés.

Courant Octobre, l’entreprise a invité les Organisations Syndicales pour leur présenter projet majeur pour redynamiser les sites industriels français.

Ce projet est étayé par le constat d’un décalage de productivité des sites français vis-à-vis des sites espagnols et allemands – donc d’Europe de l’ouest - de 20 à 40%. Les écarts structurels de taille usine ou de taille de série n’expliquent que la moitié de ce décalage. Pas besoin d’être grand clerc pour comprendre que si rien n’est fait, Michelin continuera ses plans sociaux en France qui se succèdent à un rythme soutenu. Un des enjeux majeurs sera de convaincre de l’inverse : si quelque chose est fait, les plans sociaux seront réduits. Nous retrouvons encore et toujours le problème de la confiance entre les partenaires sociaux…

L’entreprise a présenté une démarche équilibrée. Elle a parlé des atouts des sites français :

• la qualité de la formation du personnel,
• l’existence de sites référents dans les domaines de la qualité, de l’industrialisation, et de la productivité,
• la présence du siège et du pôle majeur de la RDI.

L’entreprise a par ailleurs exprimé l’impact du dialogue social et fait l’apologie d’un état d’esprit Allemand où les salariés sont convaincus que leur sort est lié à celui de leurs entreprises et que ce qui est bon pour elles, est bon pour eux. A l’inverse du paradigme Français : ce qui est bon pour le patron est mauvais pour les salariés – l’entreprise, le collectif, n’existe pas dans cette vision française. Aujourd’hui du point de vue de l’implantation industrielle (12% du PIB en France, 26% outre Rhin), la vision Allemande a démontré, et de très loin, sa supériorité.

L’entreprise exprime sa volonté de travailler sur ces points et impulser à court terme – d’ici 2012 – un changement pour sortir de « la spirale du déclin ».

Sur les pistes qu’elle donne, certaines sont demandées depuis longtemps par les syndicats :

• la promotion interne,
• des parcours de carrière,
• la valorisation de la formation,
• l’accompagnement à la prise de poste,
• l’excellence managériale.

Pour beaucoup, cela paraît volontaire, nécessaire, et la CFE-CGC s’est déclarée prête à accompagner l’entreprise dans sa volonté de progrès. Nous avons demandé à être associés aux réflexions devant conduire à des plans d’action dans les 10 chantiers identifiés, 6 systématiques et quatre à la carte.

L’un d’eux concerne les relations sociales pour lesquelles nous regrettons certaines maladresses des représentants de l’entreprise, entre autre quand ils nient la discrimination syndicale comme ils ont toujours nié la discrimination sexiste. Certes la direction de l’entreprise ne la demande certainement plus aujourd’hui, mais tous les syndicalistes même les plus jeunes l’ont vécue parce que c’est une culture, tout comme toutes les femmes de l’entreprise ont à raconter une expérience où elles se sont confrontées dans l’entreprise à la misogynie. Comment inspirer la confiance quand les évidences et le vécu quotidien des interlocuteurs sont niés ?

Refonder une vision collective de l’entreprise, donner envie aux meilleurs, aux plus aptes de prendre la parole et de représenter des salariés conscients de leur communauté de destin, changer la culture de l’autoritarisme pour celle de l’autorité et du dialogue basé sur la reconnaissance des compétences de chacun avec comme gain la motivation et l’adaptabilité, voilà l’ambition du volet social de l’élan vers l’ l’excellence. C’est ce que nous essayons de faire depuis la création de la CFE-CGC. Nous sommes heureux que l’entreprise reconnaisse enfin la nécessité d’une telle évolution. Nous verrons lors des futures négociations si elle va se donner les moyens d’atteindre cet objectif.

Exemplarité ?

Un important travail de clarification des engagements réciproques de l’entreprise et des salariés a été fait pour ce projet.
En terme d’engagement, l’entreprise a fait preuve d’exemplarité. En effet pour présenter le bilan Horizon 2010 et des objectifs 2015 aux élus du personnel, il y avait : MM. Senard, gérant, Verneuil, directeur Europe, Bléhaut, directeur France, Roy de La chaise, SP France, et les relations sociales. Si l’entreprise a voulu faire une démonstration de l’importance qu’elle ac-corde aux relations sociales et aux repré-sentants du personnel, c’est réussi.
Pour autant l’entreprise n’a pas fait usage de langue de bois. Le maître mot a été « équilibre » et l’affirmation tout à fait entendable que si Michelin peut mieux faire, c’est tout de même une entreprise respectable.
Et si à 10 ans, le développement du groupe ne se fait pas en Europe mais sur les marchés en croissance (Inde, Chine, Brésil, …), il n’empêche que l’Europe a sa place comme lieu de fabrication pour l’export et lieu de conception et d’expertise et donc d’emploi. A condition que les salariés s’engagent eux aussi.
Si un gérant prend le risque de rencontrer des représentants du person-nel, c’est qu’il croit à son discours. Pourquoi pas nous ? En tous cas, il faut l’entendre.

Un taux de participation record à BASSENS avec 98,4% sur les collèges B et C. Les salariés de CSM ont bien compris les enjeux d’une représentation syndicale diversifiée.

Le message clé que nous avons passé est le suivant : "réformer les relations sociales avec la direction par des revendications fermes et argumentées, basées sur la confiance et le dialogue". Pour notre première participation, nous avons obtenu 5 élus CFE-CGC au CE et DP.

Nous sommes en tête devant la CFDT sur les collèges techniciens, agent de maîtrise et cadres confondus,

Nous vous relations dernièrement le report des élections initialement prévues en Mai 2007. Le groupe CGT a contesté à l’époque les chiffres fournis par Michelin concernant les personnels d’entreprises extérieures travaillant sur nos sites. Six mois plus tard, après un recours au tribunal et l’intervention d’un expert, le dernier chiffrage est quasiment identique à celui qui faisait litige !

Tout ça pour ça…

D’autant plus que ces chiffres sont à prendre avec circonspection puisque les sociétés informatiques qui sont les plus représentées n’ont pas voulu communiquer leurs effectifs.
La date des élections est fixée au 27 Mars 2008. Mais, dernier avatar connu, le groupe CGT annonce qu’il lancera une nouvelle action juridique en demandant que ces salariés extérieurs à Michelin puissent voter. Imaginez le casse-tête ! Identifier ces personnes, quel temps de leur activité est consacré à Michelin, sur quel site voter, dans quel collège, ont-ils déjà voté dans leur entreprise ou veulent-ils le faire, sur quels critères se détermineraient-ils, comment les informer ?
Et, franchement, à quoi cela servirait-il ? D’ailleurs, à notre connaissance, ces salariés n’ont jamais manifesté la moindre envie de voter chez Michelin. Tout ça ressemble bien à une forme de fuite en avant…

Nous assistons encore une fois à cette sempiternelle et stérile guerre de tranchées où tout est bon pour ferrailler et judiciariser à l’infini les rapports sociaux dans l’entreprise. En définitive, sur quoi débouchent toutes ces procédures ? Celle-ci n’aura eu comme conséquence, pour le moment, qu’à vous priver de votre légitime droit de vote.

En maintenant son score total de 24% malgré une première liste concurrente sur le collège cadre, les élections CE/DP 2008 ont fini de démontrer la représentativité de la section syndicale Michelin CFE-CGC Clermont-Ferrand.

Après un an et demi d’attente et de conflits au sujet d’une loi difficilement applicable dans le contexte Michelin, les élections des délégués du personnel et du Comité d’établissement ont enfin eu lieu. Le taux de participation proche de 70% a montré que ces élections étaient attendues et que les organisations syndicales sont bien représentatives du personnel.

Suite au changement de majorité opéré sur le fil en juin 2005, ces élections devaient mesurer l’adhésion du personnel aux changements d’orientations du CE, moins dogmatique, plus proche du personnel, plus ouvert, plus flexible.

En faisant régresser les syndicats de contestation de 15 % et progresser de 10 % la majorité dont fait partie la CFE-CGC, le vote des électeurs a été très clair et conforte notre politique. Nous vous remercions de votre confiance.
Nous avons maintenant 4 ans – si aucun nouveau recours n’invalide les élections – pour travailler, gérer l’augmentation du nombre des utilisateurs et équilibrer le budget.

Autre fait nouveau, pour la première fois depuis sa création, la CFE-CGC n’était pas la seule à présenter des candidats sur le collège Ingénieurs et Cadres et cela a permis de mesurer sa représentativité. Avec un taux de 83% des suffrages exprimés et 100% des élus au CE, nous sommes sans conteste la voix de cette catégorie. Cette concurrence aurait pu nous faire perdre en pourcentage d’audience mais il n’en est rien et nous restons la deuxième organisation syndicale sur Clermont-Ferrand avec un score stable. De plus notre augmentation d’audience nous a permis de présenter et faire élire 9 nouveaux délégués du personnel pour être à votre écoute.

Une analyse fine des résultats montre que les salariés votent pour les syndicats visibles et actifs dans leurs sites. Chaque militant, chaque adhérent compte pour faire comprendre les enjeux, diffuser les idées, relayer les problèmes et trouver des solutions, nous devons développer encore davantage ce réseau. Cette analyse nous conforte dans notre décision de faire du syndicalisme de proximité au service des salariés.

Le 3 décembre 2008, nous serons invités à voter pour les élections Prud’homales. La CFE-CGC accorde à cette élection une importance toute particulière et elle y a mis, notamment au niveau national, des moyens bien plus importants que par le passé. Cet investissement se justifie :

• Parce que ce vote est un acte syndical,
• Parce que notre représentativité syndicale sera proportionnelle aux voix qui se porteront sur les conseillers Prud’hommes qui sont présentés par la CFE-CGC.
• Parce que la CFE-CGC souhaite montrer qu’elle est une force syndicale représentative qui fait la différence.
• Parce que la CFE-CGC est porteuse d’un modèle social.

S’il vous est impossible de vous déplacer, n’oubliez pas que vous pouvez aussi voter par correspondance (cf. mode d’emploi). N’hésitez pas à contacter nos délégués ou nos adhérents. Ils sont là pour vous aider et vous conseiller.

Nos candidats

La CFE-CGC défend votre qualité de vie au travail, votre pouvoir d’achat et vos droits

Savez-vous que le 3 décembre 2008 nous allons devoir réélire les conseils de Prud’hommes ? le conseil de prud’hommes est une juridiction spécialisée chargée de trancher des litiges individuels nés à l’occasion du contrat de travail.

La CFE-CGC est actuellement sous représentée dans ces instances. Pour être en mesure de promouvoir nos idées et nos valeurs, il nous faut être présent dans la section encadrement et aussi dans les sections industrie, commerce et activités diverses. Nous sommes tous concernés et il faut que nous ayons des candidats pour être élus conseillers prud’hommes et ce, pour 5 ans rééligible.

Nous avons besoin de vos votes. Lors des dernières élections, nous constations un fort abstentionnisme : 58% par exemple dans la section encadrement. Il faut inverser cette tendance compte tenu des enjeux. _ _ En 2008, nous avons une nouveauté pour améliorer notre score. Il sera en effet possible de voter par correspondance avec une enveloppe T et de la renvoyer dès réception du courrier. Simple, non…

Nous avons lancé une première enquête salaires en 2010.Vos réponses nous ont permis de vous apporter un premier éclairage sur la mise en application de la méthode HAY, sujet sur lequel l’Entreprise est peu diserte.

Nous espérons que vous serez encore plus nombreux à participer en 2011. Cela nous permettra de pousser plus loin nos analyses, et de vous faire un retour plus complet.
L’enjeu est important car nous recevons des informations qui nous étonnent : ainsi, on peut voir son NRI dégradé. Ou encore, le bilan social 2010 met en évidence que le salaire moyen des cadres et assimilés a baissé de 5%.
Quelle explication l’Entreprise pourra-t-elle nous fournir ?

Enquête Salaires 2011 CFE-CGC Michelin

Nous ne souhaitons pas pour des problèmes légaux publier sur un site internet grand public des données qui concernent des montants de rémunération des salariés Michelin.

Merci de prendre contact avec le Délégué Syndical de votre site pour qu’il/elle vous envoie notre tract sous format numérique.

Devant les nombreux retours de salariés faisant état de problème de stress au travail, la CFE-CGC demande à l’entreprise en septembre 2007 de créer un groupe de travail paritaire pour travailler sur les facteurs de stress liés à l’organisation du travail.

En novembre 2007, le groupe de travail est créé avec comme méthode : un état des lieux sur une activité ciblée, une enquête et une analyse assistée d’un expert, un plan d’action porté par l’activité auditée, un suivi commun activité/CHSCT.

L’activité retenue pour le sondage est DPPI/MPE (bureau d’études) sur les Carmes, les critères de choix étant un nombre représentatif de salariés et la présence présumée de stress. En Juillet 2008 le cabinet Stimulus réalise une évaluation sur 520 personnes avec un taux de réponse de 80%. Que nous apprennent les résultats de l’enquête ? Il a été relevé les facteurs de stress suivants :

• Une nécessité d’adaptation permanente
• Des objectifs de travail difficiles à atteindre
• Un manque de temps pour le travail à faire
• Une mauvaise reconnaissance du travail fourni

En 2009, DPPI/MPE mettra en place un plan d’action dont les 2 axes majeurs sont le management (développement des compétences managériales afin de mettre en place une culture et une pratique de la reconnaissance) et l’organisation (mise en place d’un management visuel de l’ingénierie pour mieux piloter la charge de travail et la gestion des priorités).

Cette enquête montre que si le plan Horizon 2010 « améliore la garde au sol de l’entreprise », il dégrade nettement la santé et le moral des salarié(e)s.

Depuis plusieurs années, l’entreprise déploie un système de rémunération basé sur la méthode HAY. Après les cadres, les collaborateurs ont vu leur mode de rémunération changer en 2008. Pour celles et ceux qui étaient habitués à un langage « coefficient » et « échelon », il faut maintenant parler « NRI », « NRP », codés par une lettre.

Mais au fait, quelle relation y-a-t-il entre classification HAY, salaire et coefficient ?

L’entreprise communique peu sur un sujet qui, pourtant, concerne les salariés au plus haut point.
C’est pourquoi nous vous proposons de répondre à une enquête qui nous permettra, en retour, de vous éclairer davantage sur :

• Le niveau de la médiane salaire pour chaque NRI
• Le coefficient / échelon associé à chaque NRI
• Le NRP par descriptif de poste

Nous vous ferons un retour dans le prochain tract en septembre.
Ces données serviront également pour apporter, à celles et ceux qui nous solliciteront, un conseil et une aide plus pertinents. Elles seront également utiles pour orienter nos propositions dans le cadre de la négociation salaires annuelle (la prochaine en Décembre 2010 pour 2011).

Nous vous remercions par avance du temps que vous voudrez bien consacrer à répondre à cette enquête.

ENQUETE SALAIRES CFE-CGC – JUIN 2010

Le plan de volontariat a été lancé en juin dernier en parallèle de la restructuration des sites de Montceau, de Tours et de Seclin. L’idée de ce plan est que les départs volontaires sur la France permettent d’accueillir les salariés qui perdent leur emploi sur les sites restructurés. Les seniors s’y retrouvent avec des départs anticipés très attendus, indicateur de la fatigue des équipes et de l’absence de gestion des fins de carrière, et l’entreprise s’y retrouve car les départs sont sûrs et donc les gains de productivité assurés.

Les revendications des organisations syndicales

• Que les cadres puissent profiter du temps partiel de fin de carrière car cette population est soumise à une charge mentale qui entraîne une fatigue reconnue pour les autres statuts.
  Réponse de l’entreprise : Non car les difficultés à recruter pour le statut cadre ne permettent pas de laisser les seniors partir plus tôt.
• Que les seniors qui sont passés cadre à l’automne puissent bénéficier du temps partiel en considérant que leur statut à l’annonce du plan était collaborateur.
  Réponse de l’entreprise : Non car les salarié(e)s qui passent cadre se sont engagé(e)s.
• Que l’entreprise participe au rachat des trimestres pour ceux qui voudraient profiter du plan mais à qui il manquerait des trimestres pour en bénéficier.
  Réponse de l’entreprise : Non mais possibilité de débloquer par avance jusqu’à 75% de l’indemnité de fin de carrière pour racheter des trimestres.
• Que le temps partiel soit mis en en place dès la fin de période d’adhésion et non pas différé jusqu’au 1er mai 2010.
  Réponse de l’entreprise : Non car le traitement des dossiers impose ce délai.
• Que l’entreprise s’engage à sécuriser les conditions de départs si la législation sur les retraites venait à évoluer.
  Réponse de l’entreprise : Non car Michelin ne veut pas donner l’habitude aux salarié(e)s de supporter les risques à leur place.
• Que le PVF soit proposé à toutes les sociétés du Groupe France et non pas seulement la MFPM, SEAM, et SODG.
  Réponse de l’entreprise : Non sauf pour Kléber Troyes (intégrée prochainement dans le giron de la MFPM).

Une négociation qui n’en a que l’air

L’entreprise n’a pas souhaité aller au-delà des mesures proposées en juin. Elle pense que l’intérêt des seniors pour ce plan ne fait pas de doute en se basant sur le taux d’adhésion des Pré Retraites Progressives lancées en 2004. Mais le risque est fort que les conditions de départ en retraite évoluent (cf. article page 4). Et les salarié(e)s en sont conscient(e)s.
Nous considérons que l’entreprise, en ne sécurisant pas ces risques, ne s’est pas donné les moyens de ses ambitions. Et ce d’autant que le coût de cette sécurisation aurait été amoindri par les gains que Michelin réalisera sur les indemnités de fin de carrière communiqués à hauteur de 15 millions d’euros [1].

Les risques psychosociaux en sus…

Lors des discussions du PVF au sein du Comité Central d’Entreprise (CCE), les élus ont demandé à Michelin de leur expliquer comment demain les salarié(e)s qui resteront feront le même travail avec moins de personnes.
Une première piste est d’externaliser des tâches administratives sur des centres de services. Mais l’exemple récent du Projet Data Processing (comptabilité fournisseurs) montre que ce n’est pas obligatoirement une source d’apaisement pour les équipes …
La deuxième piste est de se doter d’un outil d’identification des postes sensibles. Mais le projet ne nous a pas encore été présenté et nous ne pouvons pas vous en dire plus.
Devant des réponses encore évasives, nous ne sommes pas rassurés sur le risque de voir s’accroître demain la charge de travail de chacune et chacun d’entre nous.

Pour atteindre les objectifs fixés dans le cadre d’Horizon 2010, les salariés sont appelés à « l’excellence opérationnelle ». En tant que représentants du personnel, nous considérons que cette exigence porte en germe des risques que nous tenons à souligner.

Une possible dégradation des conditions de travail

Les programmes Tonus qui s’égrainent nous paraissent autant de caps à passer. Mais pas d’erreur : nous sommes dans un processus continu de recherche de productivité, où Michelin aura toujours des concurrents à dépasser et des challengers à contrer. En 7 ans, Michelin a réalisé d’importants gains de productivité, imputables aux investissements qui ne se démentent pas, mais aussi à l’investissement toujours plus soutenu des salarié(e)s dans la réalisation de leur travail.

Cet investissement de chacune et chacun d’entre nous a des limites et notamment celles de notre santé : face à une charge de travail toujours accrue, à des réorganisations fréquentes et parfois mal accompagnées qui sont autant de pertes de repère, face à l’utilisation intensive de moyens de communication qui rendent floues la frontière entre vie professionnelle et vie privée, certains d’entre nous « craquent ». L’entreprise est consciente que le niveau d’exigence n’est aujourd’hui plus soutenable. Elle l’a prouvé en créant à notre demande un groupe de travail qui a pour charge de déceler et atténuer les facteurs de stress liés à nos modes d’organisation.

L’injonction à l’ « excellence opérationnelle » ne doit pas laisser les salarié(e)s seul(e)s face à des objectifs toujours plus difficiles à atteindre. L’entreprise doit les accompagner en donnant à leurs managers les moyens en temps et en formation pour assumer ce défi. En France, le code du travail rend l’employeur responsable de la « santé physique et mentale » des salariés. Michelin a mis beaucoup d’énergie ces dernières années pour réduire les risques physiques du travail. Il doit maintenant mettre la même énergie pour s’assurer que l’organisation du travail et les modes de fonctionnement préservent la santé mentale des salariés.

Le mythe du salarié « entrepreneur »

Derrière la notion d’ « excellence opérationnelle » se cache le principe d’un salarié toujours plus engagé dans sa carrière. Si nous acceptons un parcours professionnel à la mesure de notre engagement, il est illusoire de penser que chaque salarié sera « L’Entrepreneur » de sa carrière.

D’une part, la puissance et le niveau d’engagement dans l’entreprise dépendent de chacun, et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée doit être respecté. Une personne investie dans une vie extraprofessionnelle est tout aussi respectable, professionnelle et consciencieuse et a toute sa place dans l’entreprise.

D’autre part, nombreux sont ceux d’entre nous qui ont été habitués à une gestion de carrière très « dirigiste » de la part du service du personnel. Nous ne possédons pas obligatoirement tous les atouts ou la confiance nécessaires pour « construire » nos carrières. L’entreprise se doit de nous accompagner : Michelin n’a pas vocation à devenir une entreprise élitiste où seuls les meilleurs « promoteurs » de leur carrière auraient une place de « titulaire » tandis que les autres seraient « sur le banc de touche ».

Les leçons du modèle Toyota

Toyota est le modèle de « l’excellence opérationnelle » : le toyotisme met le salarié au cœur de la production en lui laissant le soin d’adapter l’organisation pour une réactivité et une qualité optimum, générant une responsabilisation accrue des salarié(e)s autant qu’une forte augmentation de la charge de travail. Sa transposition dans nos entreprises européennes a aujourd’hui les mêmes effets.

La grande différence tient dans le contrat entre Toyota et ses salariés : en échange de l’implication de chacun dans le processus d’organisation, l’entreprise assure carrière, sécurité de l’emploi mais aussi une reconnaissance qui valorise le travail des salariés. La leçon à tirer du modèle Toyota est qu’on ne peut pas demander plus aux salariés sans leur offrir plus.

C’est le prix de l’excellence opérationnelle …

La décision est prise, l’entreprise a signé un contrat global avec une société externe afin de lui confier le traitement d’activités transactionnelles relatives à la comptabilité fournisseurs, la comptabilité clients et le recouvrement, la comptabilité des immobilisations ainsi que la comptabilité intragroupe. Il s’agit donc d’une externalisation d’une partie des métiers de la finance.

Les premières vraies informations sur ce sujet datent seulement du 22 Octobre 2007. Nous savons déjà que la mise en oeuvre sera très rapide, couplée à la mise en place de Span Of Control pour les métiers Finance et SI, couplée également à la refonte des partenariats entre les équipes SI (Europe et Groupe) dédiées aux processus Finance et ses fournisseurs d’assistance technique. Pour l’Europe, certaines activités seront centralisées à Clermont-Ferrand (la comptabilité générale et la gestion des coûts de revient), alors que le travail de plusieurs centaines de personnes sera externalisé.

Face à ces défis, nous souhaitons que l’entreprise prenne ses responsabilités et communique au plus tôt aux personnes concernées et aux instances représentatives du personnel les détails de mise en oeuvre du plan de transfert des activités, avec les impacts sur les équipes en place, les conditions de création des équipes sur Clermont-Ferrand

Nous souhaitons vivement que les CHSCT des secteurs concernés soient informés au plus tôt des mouvements de personnels à la baisse et à la hausse. Nous serons particulièrement vigilants sur les conditions de travail des personnels des métiers Finance et Systèmes d’Information, tant ceux qui conserveront leur travail, que ceux qui seront reclassés suite à Span of Control ou à la reprise de leur activité par une société externe.

Nous espérons que tous les risques ont bien été mesurés et que les clôtures comptables mensuelles et annuelles des différentes sociétés seront pilotées au plus haut niveau de l’entreprise, afin que le stress et les difficultés ne reposent pas uniquement sur les équipes de terrain. _

Le 25 mai dernier, les partenaires sociaux au CE Michelin de Clermont signaient un accord visant à résoudre le différend relatif à la nouvelle structure du salaire et l’application de la Convention Collective Nationale du Caoutchouc. Cette issue a permis de mettre fin aux procédures de licenciements engagées à l’encontre des salariés qui refusaient de signer un avenant au contrat de travail.
La CFE-CGC, qui assume la gestion du CE Clermont avec la CFDT, a participé activement à cette négociation et se félicite de cette sortie de conflit par le dialogue.

Une journée tranquille de R.I

Elle commence par l’analyse des résultats de production de la journée précédente (30 minutes), puis une tournée de terrain d’environ 45 minutes. Ensuite, préparation du point « breefing » (10 minutes) suivi du point qualité MQP (5 minutes). Seulement après, analyse de l’absentéisme, de la productivité, des problèmes qualité, analyse des stocks… Une fois ces éléments intégrés et enregistrés, réunion production niveau 2 (40 minutes). Bouclage des actions prises (WIN) lors des réunions MQP et niveau 2. Encodage des fichiers GTA, Oprod, productivité agent, faire les « marches machines », etc… Et ceci pour la matinée. Naturellement, une grande partie de ces actions sont à refaire l’après midi.

A tout cela, il faut ajouter les activités suivantes : encodage des Idées de Progrès, réunion IP (une heure par mois), réunion des Organisations Responsabilisantes (OR), réalisation des boucles courtes, planification des visites médicales et des différentes formations, réunion effectif avec le Service du Personnel (une heure par mois), prévisions des formations des agents de l’îlot, les entretiens avec les opérateurs, la préparation des Réunions Périodiques de Progrès (une fois par mois) plus la mise à jour des indicateurs, RPP : 3 réunions (une par équipe) d’où 3 heures, les Observations Préventives de Sécurité (OPS) : 3 par mois X 30 minutes, les audits Bib standard, les Compte Rendus d’Accident (CRA), l’analyse des CRA, le Plan de Sécurité Atelier (PSA, une fois par mois x 1 heure), préparation des objectifs agents (1 heure par agent), Objectifs des agents (1 heure par agent), préparation des appréciations des agents (1 heure par agent), et si il reste un peu de temps, le RI doit être présent sur le terrain …

Et tout cela doit tenir dans une journée de 7.8 heures (contrat horaire), entrecoupée de deux pauses de 10 minutes ! A l’impossible, les Responsables d’Ilots sont tenus.

Reconnaissance

Il est anormal que ceux sur qui repose la performance des OR soient payés pour certains 1600 euros nets par mois, avec jusqu’à 40 personnes sous leur responsabilité, et des journées à rallonge pour espérer atteindre les objectifs.

Et ce d’autant qu’ils ne sont pas associés aux primes agents PPI et PPC (Prime de Performance Individuelle et Collective) en rapport avec les résultats des îlots de production dont ils ont la charge.

Nous demandons à l’entreprise de revoir la lettre Hay de ce poste qui est manifestement sous évaluée.

Après plus d’un an de négociation, l’entreprise et les organisations syndicales sont arrivées à un projet d’accord sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

Le législateur a souhaité faire de ce thème une négociation obligatoire afin que les problèmes d’emploi soient gérés « à froid » dans les entreprises pour éviter d’affronter « à chaud » les grands plans de licenciement qui laissent trop de salariés sur le carreau. La fermeture douloureuse du site de Kléber Toul montre l’intérêt de la démarche.

Lors des nombreuses réunions les organisations syndicales ont été force de proposition et l’entreprise a montré une réelle volonté d’aboutir. Les partenaires peuvent se féliciter de cette négociation constructive qui montre que chez Michelin aussi le dialogue a des vertus.

Vos élus CFE-CGC ont été particulièrement présents et convaincants car nombre de nos propositions ont été retenues dans le projet d’accord (espace mobilité, observatoire des métiers, entretien de mi-carrière, mobilité externe, suivi de l’accord par indicateurs, …).

Des déceptions …

La formation professionnelle : l’esprit de cet accord relève d’une responsabilité partagée : les salarié(e)s en étant acteur de leur carrière, l’entreprise en mettant à disposition des projections sur l’emploi et des outils pour bâtir des parcours professionnels.

En ce sens, nous étions légitimes pour attendre des avancées concrètes sur les outils de la formation professionnelle (DIF, CIF, VAE, Parcours professionnel). Mais l’entreprise s’est contentée de reprendre la loi, rien que la loi. Une occasion ratée.

La gestion des fins de carrières : La politique nationale de l’emploi des seniors n’a aujourd’hui qu’un seul mot d’ordre : les salariés âgés doivent rester en activité.
Quand la charge de travail ne ralentit jamais, les fins de carrières deviennent impossibles. Toutes les organisations syndicales ont donc demandé que le temps de travail des seniors soit aménagé. L’entreprise a répondu en partie à la demande, mais en mettant en place des outils qui risquent de ne pas être utilisés. Nous aurons l’occasion de ré-ouvrir des négociations sur les fins de carrières et nous espérons que l’entreprise sera plus ambitieuse.

… et de vraies avancées

Cet accord mettra en place :

• La publication des emplois vacants sur Intranet,
• Un filet de sécurité pendant la période d’essai chez un autre employeur qui permet d’être réintégré chez Michelin en cas de rupture,
• Des aides à la création d’entreprise,
• Un entretien de mi-carrière qui permet de faire un point vers 45 ans en projetant la deuxième partie de carrière en terme de poste et de formation,
• Un espace mobilité à disposition des salariés avec des conseillers pour accompagner les projets professionnels et leurs donner toutes les chances de réussir,
• Un observatoire des métiers pour que les partenaires sociaux puissent aborder les variations futures de l’emploi par des transferts entre familles-métier.

Une plaquette de présentation accompagnera la signature de cet accord et détaillera l’ensemble des mesures négociées.

Ce projet d’accord n’est peut-être pas la copie rêvée mais il présente de nettes avancées pour tou(te)s les salarié(e)s. Nous serons donc signataire.

N’hésitez pas à nous contacter pour de plus amples informations.

« Ne vous demandez pas ce que l’entreprise peut faire pour vous, demandez vous ce que vous pouvez faire dans l’entreprise »

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

A l’heure où le modèle de l’emploi à vie fait place à celui d’un parcours professionnel multi métiers, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est le cadre d’une évolution professionnelle réussie au sein d’une ou de plusieurs entreprises.

Ce cadre est défini paritairement par les organisations syndicales et l’entreprise au cours d’une négociation menée depuis quelques mois et dont les conclusions verront le jour au premier semestre 2008. Jusqu’à maintenant, la négociation a porté sur l’information de la stratégie et sur ses conséquences sur l’emploi. Elle intègre aussi les outils de gestion de carrière et la mobilité géographique.

Nos propositions

Afin que le salarié soit le premier acteur de sa vie professionnelle, nos propositions ont été les suivantes :

• Une information sur la stratégie du groupe et sur ses déclinaisons au niveau des différentes sociétés du Groupe France. Cette information devra être communiquée aux différentes instances CCE et CE afin d’avoir à la fois une vision globale de la stratégie et une vision locale de ses conséquences sur l’emploi.

• En cohérence avec la présentation de la stratégie, la mise en place d’un observatoire des métiers permettant d’identifier les métiers porteurs et ceux en déclin.

• La publication des postes vacants sur Intranet avec une procédure claire pour postuler

• La création d’un espace mobilité par site avec :

• Un espace documentaire pour mettre en visibilité des salariés les informations et les outils utiles à la gestion de leur carrière

• Des intervenants dédiés pouvant aider les salariés à bâtir leur parcours professionnel

• Un rôle plus marqué de la hiérarchie en tant qu’accompagnateur de la mobilité professionnelle mais surtout des moyens en temps donnés aux managers afin qu’ils puissent jouer ce rôle.

• Pour la mobilité géographique, nous souhaitons que l’entreprise aborde le sujet en identifiant les freins : le conjoint lorsqu’il travaille, les enfants en prenant en compte tous les âges, les parents âgés et les problèmes liés au logement.

La suite de la négociation

Il reste encore des sujets à traiter dans le cadre de cette négociation et non des moindres : l’utilisation des outils de la formation au service des parcours professionnels et la gestion des seniors. La CFE-CGC souhaite aussi pousser deux sujets qui nous paraissent importants :

• La mobilité externe en prenant en compte que les parcours professionnels ne s’arrêtent pas aux frontières de l’entreprise

• La mise en place d’indicateurs qui permettront de suivre la GPEC et ainsi s’assurer que les salariés se sont bien emparés des outils qu’ils auront à disposition

Espérons que cette seconde partie de la négociation sera traitée avec autant d’implication que la première. En effet, et pour conclure nous souhaitons saluer ici, une réelle volonté de concertation de la part des différentes organisations syndicales et de l’entreprise au profit des salariés. Puisque le temps est propice aux vœux, faisons celui que cette volonté de concertation se traduira par un accord permettant à chacun d’être le premier acteur de son évolution professionnelle.

Dans le contexte actuel les interrogations sur l’avenir professionnel de chacun vont bon train. Nous concevons notre activité syndicale comme un support au salarié face aux évolutions importantes que connaîtra sans nul doute l’entreprise. En tant que support, il est donc important de vous informer et de vous épauler dans toutes vos démarches vous permettant d’être acteur de votre évolution professionnelle et de traverser au mieux cette période d’incertitude.

Cet article a donc pour but de vous présenter l’accord GPEC et de montrer en quoi ses différentes parties vous permettront de préserver votre emploi. L’accord de GPEC, est dans son principe une rencontre entre une entreprise dont les besoins en termes de compétences évoluent et des salariés qui doivent ou souhaitent s’adapter à ces évolutions. Concrètement cet accord se base, entre autres, sur deux principes : l’information et la formation.

L’information

L’information permettra de connaître quelle est la stratégie de l’entreprise à horizon 3 à 5 ans. Ceci permettra d’identifier quels sont les besoins actuels et futurs de l’entreprise à travers la mise en place d’un observatoire des métiers.
Cet observatoire permettra d’identifier des métiers dit « neutres », « en tension » ou « menacés ». Et ces informations seront présentées dans les différentes instances représentatives.

Parce que nous croyons que le salarié est le premier acteur de sa mobilité professionnelle, nous avons proposé la mise en place d’un espace de mobilité permettant à chacun de s’informer de manière anonyme sur les parcours professionnels internes et externes à l’entreprise. Ce qui permet de pallier au manque de disponibilité ou de visibilité des responsables du personnel locaux.

N’hésitez donc pas à nous contacter si vous avez l’impression que votre secteur d’activité est menacé et que vous souhaitez évoluer vers un métier en développement.

La formation

De grandes nouveautés sur la formation ? Pas vraiment dans une entreprise qui a toujours plutôt bien formé ses salariés.
Ce qui pourrait être nouveau par contre c’est l’utilisation du DIF, droit individuel à la formation : chaque salarié dispose actuellement d’un quota d’environ 100 heures lui permettant de se former. Le DIF, est un dispositif qui permet à chaque salarié d’accéder à une formation avec l’accord de son employeur.

Jusqu’ici ce droit était relativement peu utilisé chez Michelin. Cet accord doit permettre de développer l’utilisation de ce DIF.
A savoir, le DIF peut être utilisé pendant le du temps de travail ou en dehors ; pendant le temps de travail, la rémunération est maintenue, en dehors du temps de travail, une allocation de 50% du salaire est versée. Si l’entreprise se positionnait en tant que formateur reconnu, une partie des sommes de la formation pourrait lui être reversées par les organismes paritaires de formation.

Bonne nouvelle financière pour l’entreprise et bonne nouvelle pour les salariés si cela peut leur apporter des formations valorisables en interne et en externe.

_ La formation et l’évolution professionnelle, se prêtent à nombre de questions de la part des salariés. Nous sommes à votre disposition pour y répondre ou vous orienter vers les bons interlocuteurs.

Pour mémoire, la gestion prévisionnelle des emplois et compétences est une négociation dont les objectifs sont les suivants :

• Prévenir les effets sociaux des restructurations par la formation et la réorientation des salariés.
• Adapter les besoins qualitatifs et quantitatifs des entreprises en formant les salariés

Constat : Employabilité et Anticipation sont nécessaires

Dans un contexte économique en mutation, la GPEC peut être perçue de deux façons par les salariés :

• Un accord permettant de limiter la « casse » sociale mais aussi de légitimer les restructurations comme élément naturel de la vie de l’entreprise.
• Un accord permettant au salarié d’être acteur de son évolution professionnelle

Aujourd’hui, il semble évident que nous ne pourrons pas nous opposer aux restructurations de notre entreprise. Nous ne pensons pas que grèves, blocages de site soient des leviers efficaces pour s’opposer à des restructurations ou des fermetures de site. Par contre, face aux évolutions économiques, il faut mettre l’entreprise devant ses responsabilités : elle doit assurer l’employabilité des salariés en renforçant par la formation leur capacité de rebond lors des ruptures d’emploi, en interne comme en externe. Elle doit aussi accompagner au mieux les salariés dans la mobilité. S’il est aisé de s’adapter lorsque l’on a moins de trente ans, un niveau scolaire élevé, que l’on est locataire et souvent sans charge de famille, il est beaucoup plus difficile de changer de région, de métier, de reprendre une formation lorsque sa vie professionnelle est en grande partie effectuée et que les attaches géographiques et humaines sont fortes.

Nos propositions

1. Un « espace de mobilité », lieu de rencontre et d’échange où le salarié pourra s’informer des postes disponibles dans l’entreprise, découvrir des métiers, rencontrer des interlocuteurs à même de le renseigner sur ses possibles évolutions de carrière. Nous pensons que cet espace est une nécessité car l’échange avec le RP attitré donne une vision trop locale et trop pauvre des perspectives d’évolutions dans l’entreprise. Nous souhaitons que la démarche d’accès à cet espace soit libre et confidentielle et que le salarié désirant s’informer puisse le faire sans passer par sa hiérarchie ou son RP.
2. Un développement des outils de formation tels que le DIF, CIF ou VAE permettant par exemple au salarié d’effectuer un bilan de compétence externe ou une formation. Nous nous tenons à la disposition de chaque salarié désirant connaître mieux ces outils et leur impact sur son développement professionnel. Via notre connaissance des différentes structures de formation (interne et externe) nous pensons pouvoir aider efficacement chaque salarié dans une démarche de développement ou de réorientation professionnelle. Nous pensons de plus que notre positionnement en tant que force de proposition par rapport à l’entreprise et notre connaissance des réseaux de décision interne nous permettent d’appuyer efficacement la demande de chaque salarié aspirant à se développer.
3. Nous souhaitons enfin que chaque salarié s’engageant dans une démarche de mobilité externe bénéficie d’une garantie lui permettant un retour dans l’entreprise à sa qualification d’origine.

Pour conclure, ces propositions seront bénéfiques aux salariés en sécurisant leur mobilité et en assurant leur employabilité. L’entreprise y trouvera des salariés motivés et formés.

Nous avons été conviés fin mai à une négociation rapide (2 réunions) sur le thème de la gestion des heures supplémentaires agents. L’objectif, pour l’Entreprise, est de pouvoir planifier plus précisément les heures supplémentaires prévues dans l’accord 35h (75h par an + 10 jours de CET, soit environ 20 jours par an).

Elle demande un engagement de réalisation d’heures supplémentaires aux salariés, et met dans la balance le paiement anticipé, le mois suivant l’engagement, de 50% des revenus supplémentaires correspondants. Le solde est versé en janvier l’année suivante, comme actuellement, après calcul du nombre de jours réellement travaillés dans l’année écoulée.

L’entreprise a d’emblée indiqué qu’elle appliquerait la proposition qu’elle fait, avec ou sans accord. Avec simplement une carotte en cas de signature : les jours placés au CET seraient également revalorisés au tarif des heures supplémentaires.

Pour les personnels d’encadrement et les techniciens nécessaires à la bonne marche d’une usine, la perspective de voir le temps d’ouverture augmenter est source d’inquiétude. Nous avons alerté les négociateurs sur la situation déjà critique d’une majorité de ces salariés : leur temps de travail journalier est déjà très largement supérieur au cadre prévu. Beaucoup sont rappelés les week-end et pendant leurs congés, sans véritable compensation financière. La systématisation de cette pratique se traduit par une usure qui nous fait dire que la limite acceptable est déjà franchie.

L’Entreprise est restée sourde à notre demande de compenser financièrement l’implication supplémentaire de tous les salariés, et de réfléchir à l’adaptation des modes de fonctionnement pour retrouver un fonctionnement sain et plus serein dans le cadre d’une démarche prévoyant l’augmentation du temps d’ouverture annuel. Pire, nous avons reçu un message que nous considérons comme une provocation : pour que les agents fassent des heures supplémentaires, il n’y aurait pas besoin de personnel d’encadrement, ni de techniciens.

Nous ne signerons pas le projet d’accord.

Risques à signer

Pour les agents, nous craignons une pression à l’engagement. Comment seront appréciés les agents qui, pour des raisons personnelles, refuseraient de réaliser des heures supplémentaires. L’entreprise dénie, mais nous ne sommes pas dupes. Un autre risque est de rendre plus difficile la conciliation de la vie de famille et de la vie professionnelle.

En effet, l’accord ne prévoit pas de délai de prévenance. Comme nous le voyons trop souvent, les agents sont sollicités seulement quelques jours avant. Or, entre être sollicité comme volontaire, ou être appelé à tenir ses engagements, il existe un petit écart de pression psychologique.

Comme la loi le permet, nous avons demandé à l’entreprise de renégocier des critères de l’accord initial d’intéressement. Nous avons été entendus.

Concernant l’établissement de Clermont Ferrand

Nous avons obtenu pour 2009 un taux de 2,1% pour un maximum de 3%, ce qui est satisfaisant. Cependant, depuis 2 ans, l’objectif du critère « Mobilité professionnelle » n’est pas atteint et nous redoutions une troisième année blanche.
Nous avons obtenu une grille d’autant plus accessible que le PVF devrait multiplier les mouvements durant l’année 2010.
En contre partie, l’entreprise a imposé de majorer le critère « Taux de conformité sûreté » en argumentant que les progrès réalisés par le personnel ne devraient pas reculer et que le plus viendrait des investissements (caméras, coffres, serrures…). Nous prenons ceci pour un engagement.

Concernant la MFPM

Nous souhaitions un avenant au titre du critère « MEF » (empreinte environnementale). En effet, à l’origine de l’accord, il n’avait pas été imaginé une chute de la production telle qu’en 2009 (plus de 30%) et, faute d’historique, le phénomène de non proportionnalité entre tonnages fabriqués et déchets générés n’était pas non plus mis en évidence. Nous avons signé un avenant qui prévoit une corrélation niveau MEF/ tonnages produits et rend possible l’atteinte de l’objectif.
Par ailleurs, nous avons réitéré notre demande d’obtenir pour l’ensemble des salariés un intéressement exceptionnel égalitaire (exonéré de charges pour l’employeur) pour avoir contribué si intensément et efficacement aux bons résultats de 2009.
Réponse : ce n’est pas prévu « à ce jour ». Une incitation à reposer la question ?

Double peine

La non atteinte du critère MEF (Michelin Environmental Footprint) a des allures de double peine. La crise révèle qu’un faible niveau de production induit des coûts incompressibles en terme d’énergie.

Le faible taux de perte matières sur 2009 montre que les sites de production ont eu le souci de cette économie qui participe du MEF.

Finalement le progrès a été réalisé (perte matière), il n’est pas visible (MEF pas atteint en raison des coûts fixes d’énergie) et les sites de production qui auraient mérité au premier chef de recevoir l’intéressement ont subi l’essentiel du chômage sur 2009.
Deux fois punis.

L’intéressement collectif s’articule de cette façon : 3% sont prévus pour la part site et 2% pour la part MFPM. Concernant la part clermontoise, nous obtenons 2,25% sur les 3% atteignables.

C’est un bon score, qui illustre la forte contribution des salariés bien que les objectifs étaient ambitieux. Nous sommes contents d’avoir négocié et signé cet accord. Il faut s’en réjouir collectivement en particulier du bon niveau du TF (relatif aux accidents du travail).
Nous n’avons pas obtenu la renégociation du critère mobilité professionnelle pour 2009 et 2010. Nous pensons que les chances de réussir celui-ci sont quasi nulles dans le contexte actuel. Dommage que la direction se soit montrée inflexible.

Pour la part MFPM, elle est liée à un seuil de déclenchement : le résultat opérationnel du groupe. 7,8 pour 2008, 8 pour 2009 et 8,2 pour 2010. C’est perdu pour 2008, mais l’entreprise a ouvert des négociations pour les 2 années à venir.
Des critères ont été revus à la baisse (auteurs idées de progrès et réalisations de celles-ci), mais surtout les seuils sont devenus 3 pour 2009 et 2010, en cohérence avec les circonstances économiques actuelles et les lettres d’objectifs remises aux cadres.

Nous serons signataires de cet avenant qui nous remet le pied à l’étrier.

Participation

Pour la quatrième année consécutive, vous ne toucherez pas de participation en 2009 au titre de l’exercice 2008. Vous êtes nombreux à vous étonner du contraste entre des résultats groupe excellents et des bilans comptables de la MFPM insuffisants pour déclencher ce versement. La diminution annoncée du nombre de sociétés et les reprises de dettes qui en découleront feront malheureusement perdurer ce phénomène tant que les mécanismes de calcul et les choix de répartition comptable ne changeront pas. Et nous aurons tout à perdre si les projets de loi sur l’intéressement prônant une redistribution des bénéfices s’alignent sur cette méthode…

Intéressement

Le bilan des précédents accords est globalement positif et nous avons négocié et signé un nouvel accord pour 3 ans. Il n’est pas très différent du précédent dans son articulation : une part MFPM avec un taux de 2 % maxi et une part établissement avec un taux de 3 % maxi (nous n’avons pas réussi à obtenir 4 %, ce que l’entreprise avait pourtant proposé en 2006 !). Certains critères ont des objectifs ambitieux (TF), d’autres n’ont pas un historique important et certains sont nouveaux. Il y a donc une part d’inconnue telle que nous demanderons à renégocier l’année prochaine si des résultats sont vraiment trop décalés par rapport aux cibles.

Une ombre au tableau : cette négociation, comme toutes les autres, est une occasion de constat de rapports de force locaux. Par exemple, sur Clermont, face à des propositions des organisations syndicales qui étaient souvent constructives, partagées et raisonnables, la direction s’est montrée rigide, sentencieuse, parfois provocatrice. A l’heure où le dialogue social est si souvent évoqué et souhaité, nous déplorons un comportement d’une époque que nous pensions révolue.

Risques de remise en cause de la défiscalisation de l’I.F.C

L’I.F.C est fiscalement exonérée car assimilée à une indemnité de licenciement. Le volet recette du budget 2010 est voté. Les risques pour 2010 sont donc proches de zéro.
Au-delà, bien que le gouvernement fasse la chasse aux niches fiscales, le cortège d’élections à venir sur fond de montée des licenciements jusqu’en 2011, rend politiquement risqué la décision d’une mesure fiscale impopulaire touchant les licenciés. Bien que l’on n’ait aucune certitude, on peut néanmoins estimer le risque de remise en cause de cette défiscalisation comme faible avant 2013.

La réforme des régimes de retraite peut réduire sensiblement vos pensions

Retraites complémentaires : elles peuvent représenter jusqu’à 2/3 de la retraite totale.
En mars 2009 le patronat exigeait des syndicats le recul d’1 trimestre par an de l’âge de liquidation sans décote pour les retraites ARCCO et ARGIC, avec application en 2011 pour atteindre dès 2014 un âge taux plein plancher de 61 ans. Le Medef a été contraint de revenir sur cette revendication pour cause de crise, mais le gouvernement prépare à nouveau l’opinion dans ce sens en annonçant un grand débat national sur les retraites pour fin 2010 en précisant : « Il n’y aura aucun sujet tabou, et notamment pas l’âge de départ ».
Or à ce à ce jour les barèmes ARCCO et ARGIC minorent à vie les pensions de 1 % par trimestre manquant. Donc selon ce scénario les volontaires ayant signé un départ irrévocable à 60 ans risquent de perdre plusieurs % à vie sur leurs pensions complémentaires puisqu’ils auront demandé à liquider leur retraite avant d’atteindre le nouveau plancher.

Retraite de base : L’accord de 2008 a relevé le plancher du taux plein jusqu’à 164 trimestres et 60 ans mini pour la classe 1952 qui aura 60 ans en 2012. Donc en principe la réforme annoncée risque fort de ne s’appliquer qu’à partir des départs de 2013 et/ou classe 1953.
Cependant, bien que, en 2009, le Medef n’ait pas clairement fait un préalable du recul de l’âge de départ à taux plein de la retraite de base, celui-ci est logiquement attendu afin d’assurer l’équilibre budgétaire du régime, et sa cohérence avec les complémentaires.
S’il était décidé au cours des négociations de 2010 avec application dès 2011 comme le réclame le Medef pour les complémentaires, il conduirait les partants entre le 01/01/2011 et le 31/12/2012 à subir une décote à vie de leur pension de base.
Au taux actuel la perte pourrait être de 1,25% par trimestre manquant soit 5% par an !

Anticiper son départ dans le PVF peut vous coûter cher… Pour un salaire net mensuel supérieur à 2 000€ et/ou une longue période à temps partiel le gain de défiscalisation de l’I.F.C peut être très inférieur au salaire perdu pour cause de temps partiel. De plus, si vous travaillez jusqu’à 65 ans vous toucherez votre salaire total jusque là et votre retraite sera dopée mécaniquement de 20% à 27% et jusqu’à la fin de votre vie. A 65 ans votre I.F.C sera de nouveau défiscalisée. Avant de vous engager, demandez à vos RP qu’ils valident vos estimations avec leurs propres calculs et qu’ils vous fournissent un chiffrage précis de votre salaire partiel et de votre I.F.C.

Attention aux engagements dans le flou. Il n’y aura pas de retour en arrière possible.

PVF : Trois temps pour obtenir un engagement irrévocable dans le flou

Anesthésie

1) La médiatisation habile des avantages du PVF avant les vacances crée l’envie puis la fait mûrir au soleil des congés.
2) Au retour après avoir vérifié qu’il y a un bon % de candidats intéressés, l’entreprise attire pudiquement l’attention sur les risques associés aux évolutions redoutées des législations fiscales et sociales tout en annonçant qu’elle en laisse le risque aux seuls salariés.

Repli

Malgré nos revendications, Michelin se refuse toujours à donner aux salariés les moyens d’évaluer les risques financiers que ces réformes leur font courir, ainsi que de leur fournir un chiffrage prévisionnel clair et précis des éléments de calcul de leur salaire partiel et de leur IFC. « Il ne revient pas à l’entreprise d’assurer la responsabilité d’une prise de décision libre et volontaire de chaque salarié ».

Dépit

Or, chacun sait que les législations fiscales et sociales, sont touffues, complexes et qu’elles nécessitent l’assistance de spécialistes qu’a pu s’offrir Michelin mais qui restent hors de portée de nos collègues.
Comment ne pas être dépité au point de signer sans compter, quand Michelin qui incite ses anciens au départ parce qu’elle en tire avantage, les pousse à prendre une décision si lourde à l’aveugle, et leur refuse une légitime garantie de stabilité des conditions de départ entre leur prise de décision et leur retraite effective ?

Les élections du CE auraient dû avoir lieu depuis près d’un an et demi… Ces élections ont été repoussées trois fois en raison d’un recours en justice de la CGT pour que soit inséré dans les listes des votants le personnel non-salarié chez Michelin mais travaillant sur ses sites en tant que sous-traitant. La première décision de justice a amené la désignation d’un expert afin de définir le nombre et les personnes devant voter. Au bout de quelques mois, suite à l’absence de réponse des sous-traitants, l’expert s’est déclaré incompétent et a conseillé aux organisations syndicales de se mettre d’accord avec l’entreprise. Les positions n’ayant pas évolué d’un iota, le sujet est retourné devant les juges.

Le 13 mars 2008, le tribunal a rendu son arrêt et a condamné Michelin à fournir les noms et adresses des salariés représentant plus de 800 « équivalents temps plein » travaillant pour plus de 1100 entreprises sous-traitantes sur le site Clermontois. Pour des raisons commerciales évidentes – calcul de leurs marges faites sur les contrats notamment - certaines entreprises ne souhaitent même pas donner le nombre des salariés concernés. Quant au reste… après la bataille des noms, viendra probablement la bataille juridique des droits de votes : à partir de quel temps de présence sur le site a t-on le droit de vote, 1 mois, 6 mois, pour un mi-temps, un 80%, un temps plein ? Puis la CGT demandera au tribunal de statuer sur les personnes éligibles : des élus CE parmi les sous-traitants ? Enfin la dernière bataille de procédure sera de déterminer parmi les sous-traitants ceux qui ont droit au CE Michelin … En quoi ce long calvaire juridique sert-il les intérêts des salariés Michelin et les autres ? Les salariés des entreprises sous-traitantes ont leurs CE, parfois bien mieux dotés que le nôtre, leurs élus et leurs délégués du personnel dont nous ne remettons pas en cause les compétences. Imaginer qu’un délégué Michelin aille défendre un salarié d’une autre entreprise en cas de conflit avec son employeur est irréaliste, d’autant que ces aides existent : « le conseil aux salariés ».

Le 29 mai, l’entreprise convoque les organisations syndicales pour communiquer les réponses de ses sous-traitants : à peine plus d’une centaine sur plus de 1100 attendus. Devant l’imbroglio juridique à venir dont nul ne peut présumer de la date de fin, l’entreprise annonce son intention de ne pas proroger une fois de plus les mandats à partir du 1er juillet, mais accepte de proroger « artificiellement » du 1er au 30 juin pour permettre la désignation de nouveaux membres des CHSCT par les élus CE/DP (en sursis).

Or pour la CFE-CGC procéder aujourd’hui à une désignation des CHSCT pour 2 ans avec des élus prorogés depuis plus d’un an, ne respecte pas la démocratie. L’ordre des élections doit être maintenu dans sa logique, les CE/DP d’abord qui désignent ensuite les CHSCT. Reculer ou avancer d’un mois ne changeait rien à l’affaire, sauf à bafouer un peu plus la logique et le bon sens. Nous espérons accélérer la tenue des élections : un an et demi de tergiversations, cela suffit…

En refusant ,et c’est bien notre droit, de proroger les mandats, la CFE-CGC montre qu’elle rejette le choix unilatéral de l’Entreprise, et démontre son indépendance vis-à-vis des heures de délégation et des aides financières fournies par le CE… Ainsi, la CFE-CGC respecte non seulement le droit mais également ses valeurs fondamentales. En ce qui concerne les CHSCT (à l’origine de la prorogation artificielle), la direction propose maintenant de prolonger leur mandat jusqu’à la désignation de la nouvelle équipe CE, respectant enfin la logique démocratique. Ceci semble enfin faire l’unanimité des partenaires sociaux.

Dans l’attente des élections, nous proposerons au Tribunal de Grande Instance que M. Alain Chabanon, actuel secrétaire du CE soit nommé administrateur du CE. L’équipe actuelle CFE-CGC qui gère le CE avec la CFDT, a mené un train de réformes important et rapide sur un mandat initialement prévu de 2 ans. Sur les mois à venir, qui donne mandat pour quelle politique ? Les élections ont des raisons d’être : sanctionner ou conforter la politique menée, renouveler les équipes, leurs projets et leur énergie… Bientôt deux mandatures sans élections, voilà le résultat de ce combat juridique inepte et sans issue : comment tuer la démocratie en prétendant la défendre.

La CGT de Clermont a ouvert une boite de Pandore, toutes les énergies doivent se mobiliser pour la refermer.

Vous trouverez ci-dessous la calculette PVF.
Elle vous permettra d’estimer les gains … ou les pertes de votre adhésion au PVF.

Calculette PVF

Le simulateur ci-dessous vous permettra aussi de calculer la plus value sur votre retraite si vous rester au delà de l’âge légal :

Simulateur retraite PVF

La nouvelle loi sur la représentativité syndicale amènera les syndicats à se préoccuper mieux qu’ils ne le font des attentes des salariés. Et seuls ceux qui auront fait la preuve de leur utilité seront plébiscités et reconnus représentatifs.
Le modèle social des pays nordiques a confié aux syndicats de salariés des missions que personne n’imaginerait en France : gestion des cotisations chômage, gestion de fonds de pension,….
Rien d’étonnant à ce que dans ces pays plus de 80% des salariés soient adhérents à une organisation syndicale. Au sein de la CFE-CGC, nous appelons de nos vœux un syndicalisme d’adhésion qui tirera sa légitimité et sa force du nombre de ses adhérents.
Mais pour ce faire il nous faut être attractifs et utiles.

Nous avons donc décidé de lancer en 2009 des services syndicaux à destination des salariés.

Quels services ?

A travers les demandes des salariés, nous constatons que beaucoup sont perdus sur des sujets aussi essentiels que le départ en retraite, le traitement des longues maladies, l’aide au logement, ou la formation professionnelle.
Notre travail syndical nous amène à acquérir des connaissances et de l’expertise sur ces domaines. Les élus CFE-CGC sont aussi présents dans les organismes paritaires et sont donc des relais efficaces. Notre idée c’est de vous offrir un service de conseil et d’aide personnalisée pour faire aboutir efficacement vos démarches.

• La formation professionnelle : DIF, CIF, VAE, Bilan de compétences ? Les outils sont nombreux mais les dispositifs sont mal connus. En fonction de votre demande nous vous conseillerons pour utiliser les dispositifs les plus adaptés et nous vous aiderons à monter vos dossiers auprès du FONGECIF.

• La maladie : lorsque la maladie survient, beaucoup d’entre nous sont perdus et désemparés devant les arcanes de la sécurité sociale. Nous serons à vos côtés pour vous guider et vous aider dans vos démarches auprès de votre caisse primaire.

• La retraite : le contexte législatif a tellement évolué ces dernières années qu’il est souvent difficile pour les salariés de savoir quand et avec quel niveau de pension ils pourront partir en retraite. Grâce à notre réseau et le retour d’expérience de nos adhérents, nous vous apporterons le soutien nécessaire à la préparation de votre retraite.

• Le logement : Peu de salariés savent que le financement ou la location d’un bien immobilier peut être pris en charge par le 1% logement. Nous répondrons à vos interrogations et nous faciliterons vos démarches.

Pour chaque service, nous mettrons une équipe à votre écoute : elle sera à même de vous conseiller et le cas échéant de vous mettre en relation avec les élus CFE-CGC au sein des organismes paritaires compétents.

Nous vous donnons rendez-vous en 2009 !

Le Délégué Syndical CGT de Tours a annoncé sur France 3 Touraine que son organisation syndicale va attaquer le plan social en justice. Elle fonde son recours sur le fait que les critères de licenciement qui permettent de « désigner » les salariés qui seront licenciés, doivent être appliqués au niveau de l’entreprise et non pas sur les seuls établissements de Tours et Montceau.

La CGT prend donc le risque que demain des salariés de Vannes, de Roanne, du Puy ou d’ailleurs soient licenciés car répondant aux critères. Mais aussi que les salariés du site qui souhaitent partir dans les conditions négociées ne puissent pas le faire.

A l’heure de publier ce tract, nous savons que les salariés des sites de Tours et Montceau ont demandé à la CGT de surseoir à son recours.

Notre charte

Le syndicalisme en France est marqué par une longue tradition de conflit. Si ce syndicalisme d’opposition a permis des avancées importantes dans le passé, il peine aujourd’hui à faire entendre la voix des salariés et particulièrement ceux des entreprises privées. Nous voulons mettre en oeuvre un syndicalisme de consensus fondé sur la primauté au dialogue mais aussi sur un rapport de force rééquilibré. Aussi devons nous relire les idéaux et les valeurs du syndicalisme à l’aune de notre époque en s’affranchissant des dogmatismes de tous bords.

Le syndicalisme n’est ni dépassé ni désuet : il faut le réinventer et nous souhaitons participer à sa refondation.

Un syndicalisme de dialogue

Nous revendiquons un syndicalisme réformiste, ouvert au dialogue avec l’entreprise, mais sans naïveté. Nous souhaitons être force de proposition pour porter des revendications modernes et amener des idées nouvelles dans l’entreprise. Nous sommes une force de rappel pour s’assurer que les choix de l’entreprise respectent les femmes et des hommes qui la composent. Si pour nous le rapport de force n’est pas un but en soit, nous savons l’utiliser à des fins légitimes.

Un syndicalisme d’adhésion

A l’heure où s’ouvre le débat sur la représentativité des syndicats, deux logiques s’affrontent : D’un coté un syndicalisme « d’élection », emmené par des professionnels sans troupes qui basent leur légitimité sur les seuls résultats électoraux De l’autre un syndicalisme « d’adhésion », soucieux de recruter et d’accueillir de nouveaux adhérents pour être représentatif de tous. C’est dans un syndicalisme d’adhésion que la CFE-CGC Michelin souhaite s’inscrire, pour être en prise avec la réalité des salariés et assurer le renouvellement de ceux qui s’engagent comme vos représentants.

Un syndicalisme d’engagement

Par notre engagement comme représentants du personnel, nous contribuons à la bonne marche de l’entreprise : en défendant les salariés, en revendiquant de nouveaux droits pour tous et en participant à l’élaboration d’accords collectifs. Nous ne sommes pas des professionnels du syndicalisme et nous ne souhaitons pas y faire « carrière ». Les femmes et les hommes qui s’engagent au nom de la CFE-CGC chez Michelin sont soucieux de rester en activité et d’être des professionnels reconnus dans leur métier.

Nous sommes vos représentants

Lorsque des femmes et des hommes de la CFE-CGC Michelin s’engagent en votre nom, ils sont vos représentants avant d’être la voix d’une organisation syndicale centrale. Cette priorité est pour nous l’assurance d’éviter tous les dogmatismes mais aussi d’être au plus près des préoccupations des salariés. Aujourd’hui nous nous félicitons d’avoir des adhérents et des élus de tous les statuts : agent, employés, agent de maîtrise et cadres. Si notre étiquette syndicale est souvent associée à l’encadrement, nous tenons chez Michelin à être représentatifs de tous.

5 valeurs qui font la différence

• respect de l’homme et de l’entreprise
• responsabilité et pragmatisme
• liberté et indépendance
• éthique et transparence
• reconnaissance et valorisation du travail

Nos forces

• Notre diversité  : les femmes et les hommes qui composent la CFE-CGC Michelin sont d’horizons politiques et confessionnels variés. Ce qui nous unit c’est notre volonté de faire vivre un dialogue social sain et équilibré au sein de l’entreprise.

• Notre compétence  : nous avons à cœur d’être pertinents dans nos propositions et de bien maîtriser nos dossiers. C’est à ces conditions que nous pouvons apporter des idées constructives dans l’entreprise.

• Notre communication  : être vos représentants c’est aussi vous informer de la vie de l’entreprise. Grâce à nos tracts mais aussi à notre site Internet, nous vous mettons au cœur de la vie de l’entreprise.

• Notre médiation  : grâce aux liens que nous tissons, nous sommes en mesure de gérer efficacement les conflits qui opposent les salariés à l’entreprise.

Nos revendications

• L’amélioration de la vie au travail  : de meilleures conditions de travail, des services d’aide, un équilibre entre vie professionnelle et vie privée

• Une répartition plus juste de la valeur créée  : un équilibre entre salaires, entreprise et actionnaires.

• Des parcours professionnels à la mesure de vos ambitions  : des informations transparentes et des outils communs et partagés pour être un acteur de son projet professionnel

Du dogmatisme qui voulait que les 35 heures règlent le problème du chômage par le partage du travail, on est tombé dans le dogmatisme qui voudrait que ces mêmes 35 heures soient l’explication de tous les maux : récession, chômage, inflation, pouvoir d’achat … Résultat : on aligne les lois, sans se préoccuper ni mesurer leurs conséquences pour les salariés, leur vie au travail et de famille…

Ce que dit la nouvelle loi

• La durée annuelle du travail ne pourra excéder, comme auparavant, 218 jours.
• Mais un accord collectif pourra fixer un nombre annuel maximal de jours travaillés qui pourra excéder 218 jours.
• A défaut d’accord, ce nombre sera de 235 jours.
• Sous réserve d’un accord écrit entre l’employeur et le salarié, celui-ci pourra, en contrepartie d’une majoration de salaire, travailler au-delà de sa durée annuelle de travail (218 j), dans la limite du nombre annuel maximal de jours travaillés (235 j en l’absence d’accord).
• La rémunération majorée est fixée par avenant à la convention individuelle de forfait conclue entre le salarié et l’employeur. Elle ne peut être inférieure à la valeur afférente à ce temps de travail supplémentaire majorée de 10%.
• L’administration a précisé dans une question réponse que « ce plafond ne pourra être atteint que si le salarié est volontaire pour travailler au-delà de 218 jours. Il n’y a aucune obligation et surtout aucune possibilité de l’y obliger, aucune sanction ne peut être prise contre le salarié s’il ne souhaite pas travailler plus de 218 jours (212 négociés chez Michelin + 1 jour de solidarité). […] Seuls les salariés volontaires seront donc concernés ».

Quelles conséquences pour nous ?

• Chez Michelin un accord 35 heures, a été signé en 2000 suite à un referendum à la demande de la CFDT mais aussi de l’entreprise qui souhaitait cet accord pour bénéficier des allégements de charges prévus. Cet accord restera valable tant que ni l’entreprise, ni les syndicats ne le dénonceront
• De notre coté, nous ne le remettrons pas en cause. Seule l’entreprise peut prendre cette décision.
• Notre objectif est clairement :
  • de sauvegarder une qualité de travail et de vie équilibrée
  • de respecter le désir d’une immense majorité d’entre vous (syndiqués ou non) de ne pas revenir en arrière
  • de ne pas payer « deux fois » (gel des salaires lors de la mise en place, puis la perte de sa contrepartie aujourd’hui)
• L’entreprise prendrait un gros risque à le remettre unilatéralement en cause :
  • perte accrue d’attractivité face à de jeunes diplômés, par rapport à d’autres grandes entreprises qui elles ont déjà clairement annoncé qu’elle ne remettraient pas en cause les accords 35h signés (article du Figaro Eco du 8/08/2008)
  • démotivation d’une grande partie du personnel au forfait jours
  • perte de la crédibilité de l’entreprise sur le respect de ses engagements (nous nous sentons d’autant plus à l’aise pour le souligner que, nous, CFE-CGC, n’existions pas à l’époque de cette signature et que certains syndicalistes réformateurs ont payé cher cet accord de la part d’autres syndicats)
• D’autres moyens existent pour « gagner plus en travaillant plus » sans revoir l’accord 35h : la loi sur le pouvoir d’achat de février 2008 autorise les salariés à monétiser les jours sur leur CET. Nous sommes ouverts à une négociation avec l’entreprise sur ce sujet.

Suite à ces interrogations, nous avons donc sollicité une entrevue avec l’entreprise pour traiter le sujet. Tout au long de la discussion, les représentants de l’entreprise nous ont assuré que la remise en cause de l’accord 35h n’est pas à l’ordre du jour.

Les organisations syndicales ont assisté à deux réunions sur invitation de l’entreprise les 26 mai et 1er juillet 2010. Au cours de la première réunion l’entreprise a annoncé vouloir dès la rentrée engager des négociations sur les retraites avec comme objectifs affirmés :

• adapter et améliorer les régimes d’entreprise existants.

• rendre l’entreprise plus attractive auprès des jeunes embauchés

• ne pas rechercher la seule optimisation fiscale

Nombreux sont les salariés qui ne connaissent pas bien ces systèmes. Nous faisons donc ce rappel pour vous permettre de comprendre les enjeux de cette négociation.

Régimes supplémentaires existants dans l’entreprise

Pour les agents exclusivement : régime à cotisations définies, dit « contrat Article 83 »

• C’est un contrat d’assurance retraite à adhésion obligatoire par capitalisation,
• Cotisation versée en % du salaire par l’employeur,
• Sortie en rente uniquement,
• Pas de rachat possible pendant la vie du contrat, seulement en cas de force majeure.

Avantage pour le salarié et l’entreprise :
Ils bénéficient de la fiscalité attractive de l’article 83 du Code Général des Impôts.

Avantage pour le salarié :
Il conserve ses droits acquis en cas de départ de l’entreprise.

Avantage pour l’entreprise :
Le montant des cotisations étant déterminé, l’entreprise maîtrise ses engagements.

Désavantage pour le salarié :
Les prestations, c’est à dire la rente, ne sont pas connues. Elles dépendront des rendements financiers des cotisations placées, donc de l’évolution des marchés financiers.

Dans ce type de contrat, c’est le salarié qui supporte le risque.

Pour les agents, collaborateurs et cadres : régime supplémentaire à prestations définies dit « contrat article 39 »

L’objectif est de compenser, s’il y a lieu, les insuffisances des régimes obligatoires afin de parvenir à un taux de remplacement uniforme. Si le salarié remplit les conditions requises, l’entreprise garantit un taux de remplacement (intégrant les régimes obligatoires) égal à 55% de la moyenne des deux dernières années de salaire brut annuel.

Avantage pour le salarié :
Les prestations auxquelles il aura droit sont connues.

Désavantage pour le salarié :
Il perd ses droits si il quitte l’entreprise.

Désavantage pour l’entreprise :
Elle supporte intégralement le risque.

La fiscalité des régimes à prestations définies a été fortement alourdie en 2010. Toutefois cette fiscalité plus élevée n’a pas empêché notre entreprise de mettre en place un régime de retraite « chapeau » spécifique à ses cadres dirigeants.

La CFE-CGC Michelin est évidemment très attachée à ce régime supplémentaire mis en place par l’entreprise il y a une quinzaine d’année dans sa forme actuelle.

En France, plus d’un million de salariés bénéficient d’un régime équivalent financé par leur entreprise. Depuis sa mise en place dans notre entreprise ce régime aurait permis à environ 500 salariés de bénéficier d’un complément de retraite pour atteindre un taux de remplacement de 55%. Nous attendons que l’entreprise assume sa responsabilité sociale. Et ce d’autant que ses bons résultats sont, comme le souligne si souvent nos responsables, le fruit du travail et de l’engagement de tous.

A partir du 01/01/2010, l’accord de branche qui donnait la possibilité à l’entreprise de vous mettre en retraite d’office ne sera plus applicable. Votre départ sera donc volontaire et surtout, l’indemnité de fin de carrière sera soumise à charges ( 22 %) et impôt sur la partie dépassant 3050 €.

Le rachat de trimestres manquants pour arriver à 160 minimum peut donc devenir judicieux si vous avez 60 ans avant le 01/01/2010.

A vos calculettes…

Dans l’entreprise, le stress est un état psychologique douloureux résultant du paradoxe d’un objectif trop ambitieux associé à des ressources trop faibles. Selon les personnalités et l’importance du sujet dans le système de valeur des individus, ce paradoxe se traduit en comportements :

Le manque de reconnaissance intensifie cet état dans la mesure où le salarié ne trouve pour lui aucune raison d’affronter cette situation absurde si ce n’est de céder à une autorité possiblement coercitive. Le stress peut être le fruit d’un management inapproprié d’un individu mais il peut également être le fruit de l’organisation même de l’entreprise et de ses objectifs.

Des objectifs très ambitieux

Michelin a un des objectifs les plus ambitieux en terme de rentabilité pour le marché automobile, à savoir 10% de marge opérationnelle en 2010. Ces objectifs ont été déclinés dans de nombreux projets : MDW, MMW… concernant l’ensemble des secteurs d’activité de l’entreprise.

Des ressources insuffisantes

Souvent, ces projets ne s’accompagnent d’aucune embauche. Pire, en général, notamment en production, la diminution du nombre d’agents est un des moyens pour atteindre l’objectif. En recherche et développement, pour accompagner l’accélération, le nombre de projets a été divisé par deux. Néanmoins force est de constater que ce n’est qu’un tour de passe -passe, les projets étant deux fois plus gros. A cela s’ajoute un surcroît de travail administratif lié à la suppression de personnels : agence de voyage, assistantes,… censés être remplacés par des logiciels dont Ulysse le bien nommé est le parfait symbole. Le discours sur la « professionnalisation » est ainsi aussitôt décrédibilisé par la réalité.

Une absence de reconnaissance

Si Michelin vise une des meilleures rétributions du marché de ses actionnaires, il n’en est pas de même pour ses salariés. Le système Hay mis en place récemment pour leur rémunération est basé sur la moyenne de 250 entreprises. Pourtant la 125e entreprise française n’est pas et loin s’en faut, une entreprise internationale, numéro 1 ou 2 (selon la parité euro/yen) de son secteur.
De même, il a été extrêmement visible en cette année de crise que ce qui faisait office de variable d’ajustement n’était pas le dividende des actionnaires mais les salaires. Il était possible de prévoir et de promettre un rattrapage, rien n’a été fait. Les salariés n’ont été payé que de mots.
Span of control est un autre exemple de volonté délibérée de limiter les possibilités de reconnaissance en réduisant le nombre de postes de managers et donc de promotion. Quant au système permettant la reconnaissance des experts, nous l’attendons toujours un an après la fin de l’application du projet. Ce devait pourtant en être une des pièces maîtresses.

A système généralisé, traitement généralisé

Combattre le stress dans l’entreprise ne consiste donc pas uniquement à repérer des cas particuliers suraigus de personnes « fragiles » et à les traiter. Cela consiste également à penser des objectifs accessibles, à veiller à leur traduction concrète sur le terrain, à s’assurer que les ressources nécessaires sont disponibles et non impactées par d’autres projets connexes et que les moyens de reconnaissances existent.
Pour ces négociations, l’entreprise doit prendre le sujet dans sa globalité, sinon d’autres cas dramatiques se produiront.

En savoir plus :

Les méthodes de management sont également vecteurs de stress. La déclinaison des objectifs en objectifs individuels est un parfait exemple.
Certaines pratiques ne se comprennent que pour les conséquences psychologiques qu’elles obtiennent .

Pourquoi signer les objectifs ?

Quelle est la latitude du salarié de refuser ses objectifs sans entrer en situation de conflit ? La signature est l’engagement le plus fort d’un individu, au sens de « honorer sa signature ».

Pourquoi proposer soi-même des objectifs ?

Pour nous faire naturellement rentrer dans la « négociation » comme dans un dialogue équilibré ce qui est bien évidemment complètement faux et à en renforcer ainsi l’engagement du salarié.

Pourquoi faire une auto-évaluation ?

A surestimer l’atteinte de ses objectifs, il va être accusé de se surestimer. A en donner une perception minorée il va donner des armes à son manager pour le dénigrer. Un bon management n’a nul besoin de l’auto-évaluation : le manager suit régulièrement les objectifs et il sait s’ils sont atteints.

Face au système et aux méthodes, les managers n’y sont pour rien, mais ils peuvent néanmoins en limiter les impacts.

Notre arrivée à la cogestion du CE a suscité une certaine surprise à l’époque et aussi quelques crispations. Nous avions un programme, l’envie de réformer, une équipe compétente et dynamique. Le taux d’adhésions CE que nous avons trouvé en 2005 était catastrophique par rapport à d’autres entreprises comparables. Il est en progression spectaculaire grâce aux réformes engagées. Nous pensons utile de vous rappeler maintenant le travail effectué depuis trois ans. Tout n’est pas spectaculaire et connu, certains chantiers sont plus obscurs mais néanmoins indispensables pour une bonne gestion. Nous avons tenu tous nos engagements et nous vous les détaillons.

Vacances familiales

Vous avez remarqué que la petite révolution « Evasion » a rapidement été mise en place. Elle consiste à vous aider entre 20 et 35% suivant votre QF pour les offres catalogues de nos partenaires (Nouvelles Frontières, Pierre et Vacances, Maeva, FRAM, Atalante…). Le catalogue « Sélection » a été refait, il sort plus tôt et il est en libre-service. L’instauration du Chèque Vacances a trouvé son public : 2800 adhésions en 2008.

Colonies de vacances

Nous nous y étions engagés, les horizons s’élargissent, et les enfants adhérent ! La journée Anim’day a connu un franc succès. Nous vous devons les « prix vérité » pour faire apparaître l’aide réelle du CE.

Arbre de Noël

Nous avons généralisé le passeport cadeau et offert les places pour les parents accompagnant leurs enfants aux spectacles. Savez vous que dans l’ancien système, 20% des jouets n’étaient pas retirés et finissaient à la cave du CE ?

Activités sportives et culturelles

Nous tenions beaucoup à proposer pour le plus grand nombre une aide conséquente pour une inscription dans un club ou une association de votre choix, près de votre domicile le cas échéant. En 2007, 6300 dossiers ont été traités (50 euros à l’ouvrant droit et 30 euros aux ayant droit). L’ancien système ne comptait que 800 personnes environ et ignorait de facto les non clermontois.

Carte CEZAM

Nous avons décidé de l’offrir à tous les ouvrants droits

Billetterie

La dernière réforme en date mais pas la moindre ! L’ancien système était opaque et seuls les initiés s’y retrouvaient. Nous avons voulu une offre simple, conséquente et facile d’usage. 5800 dossiers traités en 2007 !
En clair : 48 euros par ouvrant droit et 24 euros par ayant droit sous forme de chèques de 3 euros envoyés à votre domicile au reçu de votre formulaire au CE. Cette offre a fait l’objet en 2007 d’un bonus billets de cinéma

Médiathèque

La bibliothèque a doublé son nombre de lecteurs ! Les nouvelles aides et activités ont amené un nouveau public. Nous avons décidé de proposer un nouveau fonds important de CD et DVD.

Communication

Le magazine SPOT est passé en quadrichromie, avec une nouvelle mise en page, un nouveau logo. Il est mis en self service aux portes des sites.
Le site Internet du CE est actualisé, et l’on peut maintenant payer en ligne. L’accord de Relations Sociales qui permettait sa consultation via l’intranet (signé par CFDT et CFE-CGC) a été dénoncé par SUD et la CGT. Des améliorations en vue de vous faciliter l’accès au CE dans ce domaine seront apportées à court terme.

L’accord 35h signé en 2001 comprend un outil appelé CET collectif. Il permet à l’entreprise de travailler plus dans les périodes de forte charge. Avec comme corollaire de pouvoir travailler moins dans les périodes de crise. Et ce à salaire constant à la hausse comme à la baisse.

Les prévisions 2010

L’entreprise anticipe une production en retrait de 20% sur l’année 2010 rapportée aux capacités industrielles de la MFPM. Cette baisse se traduira par du chômage partiel à hauteur d’une semaine par mois sur le premier semestre pour les sites touchés, les prévisions au-delà étant délicates. Les atténuateurs utilisés l’année dernière (pour l’essentiel formation et travaux) ne pourront pas être activés au même niveau cette année.
Les sites touchés seraient essentiellement Tours et La Roche Sur Yon pour le PL, Le Puy pour le GC, et les sites CPR (câbles et tringles métalliques) que sont Vannes et Golbey.

L’évolution du contexte légal

Depuis février 2009, le chômage partiel est indemnisé à hauteur de 60% pour le temps de travail effectif (excluant donc les temps de pauses et les primes). A la mi-2009, devant l’ampleur de la crise, le gouvernement a mis en place un système de rémunération du chômage partiel à 75% via des conventions tripartites Etat/Unedic/Entreprise en l’assortissant de conditions, notamment de ne pas licencier. Michelin, en plein Plan Social sur les sites de Tours et Montceau, n’a pas pu utiliser cet outil légal et a choisi unilatéralement de payer le chômage partiel à 75% du brut (primes comprises) sans aide de l’Etat.
Mais seulement jusqu’à la fin 2009.
Depuis le début de l’année, le chômage partiel revient donc à 60% du temps de travail effectif sans compter ni les primes ni les pauses.

Un peu d’histoire

C’est la troisième fois que l’entreprise relance le sujet. Les négociations qui ont eu lieu en septembre 2008 et février 2009 n’ont pas abouti à un accord. Le projet d’accord suite à ces discussions comprenait les mesures suivantes :

• L’encadrement annuel de l’utilisation du CET collectif débiteur pour le chômage partiel,
• Une limite de 15 jours maximum de débit (dette d’un salarié vis-à-vis de l’entreprise) qui seront rendus lorsque l’activité redémarrera à hauteur de 5 jours maximum par an,
• Maintien de la rémunération de base et des primes permanentes pour les jours de CET collectif débiteur,
• Le déclenchement de l’abondement de 20% versé sur le CET individuel pour chaque jour décrémenté du CET collectif afin d’éviter du chômage partiel
• La monétarisation possible de l’abondement de 20%,
• Si les 15 jours débiteurs du CET Collectif n’étaient pas suffisants pour éviter le recours au chômage partiel, le paiement à 50% des temps de pauses, des primes permanentes et de la prime d’ancienneté, et ce pour 12 mois.

La nouvelle proposition

Le 6 janvier dernier les partenaires sociaux se sont réunis pour relancer la négociation. Suite à la consultation de toutes les organisations syndicales, l’entreprise a fait les propositions suivantes en plus du projet d’accord existant :

• Une rémunération du chômage partiel à hauteur de 75% du brut et des primes permanentes,
• Pour tous les Comités d’Etablissement, les subventions étant assises sur les salaires versés l’année précédente, l’entreprise compensera la baisse des subventions 2010 liée au paiement à 75% du chômage partiel sur 2009.

Nous avons pris acte des avancées. La CFE-CGC sera signataire de ce projet d’accord qui est un équilibre satisfaisant dans cette période de crise où la rémunération doit être sauvegardée.

En savoir plus :

Qui est touché par le chômage partiel ?

Pour une écrasante majorité, ce sont les agents qui chôment en cas de baisse d’activité. Cet accord les concerne donc plus directement

Une flexibilité accrue ?

Cet accord ne déroge pas aux limites fixées par l’accord 35h. Le nombre de samedis travaillés dans une année (15 en moyenne) n’évolue pas. Il n’en reste pas moins que la flexibilité est accrue car dans les périodes de forte activité, le seul choix pour ouvrir le calendrier collectif revient à positionner des samedis. Ce qui ne veut pas dire que individuellement les jours à rendre à l’entreprise au titre du CET Collectif seront obligatoirement positionnés un samedi.

Les gains pour l’entreprise

Lorsque la production redémarrera, l’entreprise aura à sa disposition des jours dus par les salariés pour absorber le surplus de production.

Les gains pour les salariés

En période de baisse d’activité, les salariés ne travaillent pas tout en conservant leur rémunération primes comprises.
De plus chaque jour mis dans le CET Collectif en cas de baisse d’activité fait l’objet d’un abondement de 20% qui est monétarisable. En cas de chômage partiel, il est indemnisé 75% primes comprises alors que le légal est à 60% sans les primes.

Au cours du 2eme trimestre 2008, le Service du Personnel mettra en ligne deux outils informatiques « self-service » à destination des salariés :

• L’application intranet « e-employés » permettra à chacun d’avoir accès à ses données personnelles et de les mettre à jour. Elle permettra aux cadres dans un premier temps et aux collaborateurs par la suite d’avoir accès à la position marché de leur poste (le niveau de responsabilité du poste) et la position marché du futur poste en cas de mouvement. Nous nous félicitons de cette transparence qui est une revendication que nous portons depuis longtemps.
  

• L’autre application est nommée « e-performance ». Elle permettra d’informatiser la feuille d’appréciation des collaborateurs et des cadres.

D’ici à fin 2012 Michelin supprimera environ 2950 postes (de 2350 à 3550 estimés) via des restructurations sur les sites de Tours et de Montceau, la fermeture du site SODEMECA de Lille, et un plan de volontariat France qui touchera tous les sites de la MFPM. Nous estimons que le Plan de Volontariat France concernera environ 2250 personnes (en fait de 1650 à 2850) en dehors des 3 sites de Montceau, Tours et Lille.

Restructuration du site de Tours (340 postes)

L’activité Mélanges (Z) sera arrêtée courant 2009. Pour autant, toutes les activités (Poids Lourd, Calandre et services supports) seront concernées par les réductions d’effectif. Sur les 1250 salariés actuels, le site supprimera 340 postes en utilisant 2 mesures : des temps partiels de fin de carrière et un plan de volontariat.

Mesures d’âge : 261 personnes partiraient en mesures d’âge avec un temps partiel. Les salarié(e)s concerné(e)s sont ceux nés en 1953 et avant.

Plan de volontariat : 79 personnes seraient concernées. Le plan sera ouvert jusqu’en février 2010. A partir des chiffres de Toul, nous pensons que 15% à 20 % des salariés concernés l’accepteront. Pour les autres l’entreprise engagera alors des licenciements via un plan social.

Restructuration du site de Montceau (477 postes)

L’activité Tourisme/Camionnette sera arrêtée mi 2010. Le site se recentre sur la production Génie Civil avec un plan d’investissement. Sur les 1383 salariés actuels, le site supprimera 477 postes en utilisant les mêmes mesures qu’à Tours.

Mesures d’âge : 223 personnes partiraient par mesures d’âge dans les même conditions qu’à Tours à la différence près que l’année de naissance est portée à 1954 et avant.

Plan de volontariat : 254 personnes seraient concernées. Nous pensons que 15% à 20% des salariés concernés, soit moins de 50 personnes accepteront le plan, ouvert jusqu’en février 2010. _ L’entreprise engagera alors des licenciements via un plan social.

Fermeture du site SODEMECA près de Lille (276 postes)

Cette usine produit des pneus selon le procédé C3M. Les machines et la production seront transférées vers la société SODG à Clermont-Ferrand. Le site comprend actuellement 276 salariés. Une proposition de mobilité vers SODG sera offerte à tous les salariés de SODEMECA, et nous pensons que 10 % à 15% des effectifs l’accepteront. Nous allons de toute évidence vers un plan social et des licenciements.

Plan de volontariat France (2250 départs)

Les 3 restructurations annoncées ne permettent pas à elles seules d’atteindre la cible des 2950 suppressions de poste, sachant que dans le même temps, le rythme d’embauche sera de 600 à 900 personnes par an, pour un turn-over d’environ 300 personnes par an.
Michelin lance donc un vaste plan de volontariat qui concernera tous les sites MFPM.

La suppression des 2950 postes d’ici 2012 (de 2350 à 3550 estimés) sur le Groupe France se décompose comme suit :

Les mesures d’âges suffiront-elles pour absorber le plan de volontariat ? Non car, pour les classes d’âges concernées, 57 ans et au-delà, les pyramides des âges montrent que seulement 1300 personnes sont éligibles (650 personnes pour les agents, 850 personnes dans les techniciens et 300 pour les cadres, soit 1800 personnes, mais il faut ôter les 500 départs pour mesures d’âge de Montceau + Tours + Lille).

950 personnes devront donc se porter volontaires pour quitter l’entreprise d’ici 2012.

Doit-on s’attendre à des pressions pour ces départs volontaires ? Comment renforcer les mesures pour la mobilité externe ? Ne serait-il pas plus simple d’étendre les périodes de référence des mesures d’âge ?

Nous poserons ces questions lors du Comité Central d’Entreprise du 24 juin.

Des avancées

En premier lieu, Nous prenons acte des avancées : comme nous l’avions demandé l’année dernière, la négociation Salaires se déroulera sur deux réunions, une en octobre pendant la constitution du Plan Annuel durant laquelle les syndicats ont fait part de revendications salariales argumentées, une autre en décembre pour négocier sur la proposition de l’entreprise.

Nos revendications

• Pour les Collaborateurs et Cadres, des augmentations à 50% de part générale et 50% de part individuelle, car si l’entreprise appelle à une meilleure coopération, il est important que les efforts collectifs soient récompensés collectivement.
• La prise en compte de l’inflation, des gains de productivité, des excellents résultats du Groupe et de l’implication de chacun dans les augmentations de salaires.
  • En 2010, l’inflation a été de 1,5%,
  • Les gains de productivité sont estimés à 3% l’an. Si ils proviennent pour une partie d’investissements, ils sont aussi le fait de réductions de personnel alors que la charge de travail ne fléchit pas.
  • Les résultats du Groupe sont excellents. Ils dégagent des marges pour pouvoir reconnaître l’investissement des salariés que louent les dirigeants de l’entreprise.
  • Il est normal que ceux qui s’investissent plus soient plus récompensés à condition que les critères d’attribution soient identiques pour tous.

• Pour les Cadres dont la lettre est L, M, ou N, le versement de la part Groupe dans le régime de primes. L’initiative de ces passages cadres massifs (1400 en 2009) résulte de la prise de conscience du Service du Personnel du décalage qui voyait des personnes cadre dans une autre entreprise intégrer la MFPM comme technicien. Les difficultés de recrutement et de fidélisation ont donc amené l’entreprise à assouplir les critères d’attribution du statut cadre. Pour autant, ces « nouveaux » cadres n’ont pas complètement été assimilés au statut puisque leur prime sur objectifs est indexée sur la seule part individuelle mais pas la part Groupe. Ces cadres ont une contribution qui sert le Groupe au même titre que les autres à moins que l’entreprise nous montre le contraire.

• Pour les collaborateurs 4 et 5, la mise en place d’un régime de primes individuelles sur objectifs semblable aux autres populations agents ou cadres. Michelin a du mal à fidéliser les techniciens. Ils ne sont pas rares celles ou ceux qui après quelques années d’ancienneté vont faire reconnaître ailleurs leur formation professionnelle avec un statut et une rémunération à la hausse. Il est donc urgent de mieux reconnaître cette population.

• Le rattrapage de 2% sur 4 ans du décalage de 8% entre les salaires et les médianes Hay. Suite à l’enquête Salaires menée par la CFE-CGC, nous avons mis en évidence que les salaires sont décalés en moyenne de 8% à la baisse par rapport à la médiane du NRI. La médiane Hay étant le « reflet » du marché nous pouvons en conclure que Michelin ne paie pas ses salariés au prix du marché.

• Un effort particulier pour les bas salaires qui ne sont pas dignes d’une multinationale comme la nôtre.

• L’ouverture d’une négociation pour mettre en place une participation dérogatoire : quand la MFPM fait des bénéfices comptables, nous souhaitons que les salariés en profitent. L’optimisation fiscale au niveau européen est une chose, le fait qu’elle amène à ne pas verser de participation en est une autre.

• Pour les Responsable d’Îlot, réévaluer le poste au NRP supérieur : Il est anormal que ceux sur qui repose la performance des OR, manageant jusqu’à 55 personnes, avec de longues journées soient pour beaucoup classés N. Et ce d’autant qu’ils ne sont pas associés aux primes de Performance Individuelle et Collective, des îlots de production dont ils ont la charge.

Les conséquences humaines concrètes de la « sous-traitance » sont bien réelles. Le renouvellement du contrat de notre agence de voyage s’est fait sous la forme d’un « appel d’offre », sans prendre en compte le transfert et l’avenir des salariés d’HRG.

La logique du « mieux disant » a tranché : ce sera Carlsson, l’agence quittera les Carmes et 7 salariés ne seront pas repris, dont certains étaient là depuis le début et avaient même permis la transmission « en douceur » entre les différents prestataires (BTI à HRG).

Même si Michelin n’est pas absent du dossier (proposition d’un entretien d’embauche aux salariés licenciés) il est important de rappeler à l’entreprise que la PRM ne s’arrête pas aux portes de l’externalisation, et qu’elle doit s’engager :

• à mettre un volet social dans tous ses appels d’offre,
• à garder une responsabilité, au moins morale, sur le devenir des salariés d’origine,
• et à publier, annuellement, un bilan complet (financier, humain et qualité de service) des externalisations.

Le nombre d’exemples où les faits contredisent la réalité se multiplient, est-ce dû à une complexité ingérable ou une méthode ?
Si dans le domaine de la recherche nous savons gérer la complexité et les compromis, il est d’autres domaines moins avancés …
Que penser de ce prix sur « l’empreinte écologique et performance » décerné à l’écurie Porsche ? Quoi de moins compatible avec l’écologie que la course automobile ?
Que penser de ce prix « diversité » décerné à Michelin par le prestataire de nos stages pour le nombre stages diversité acheté à ce même prestataire ? Les prestataires primant leurs clients : est-ce prévu dans le contrat ?
Le problème avec la propagande, c’est que pour être efficace, elle doit rester crédible. A passer ce type « d’informations » sur Forward, l’entreprise se risque de faire assimiler sa communication interne en un système de manipulation et ainsi de décrédibiliser les managers qui en sont des vecteurs.
Avec cette gestion de la communication, le prix du « Pinochio d’or » nous pend au nez.

Les gérants de l’entreprise répètent à loisirs que les salariés sont la richesse de l’entreprise et que leur mobilisation est un atout majeur dans la crise. Mais leurs décisions quant à la répartition des bénéfices depuis plusieurs années porte un tout autre message.

Comment Michelin s’occupe des actionnaires

Les actionnaires sont à 85% des institutionnels (banques et fonds de pension). Ceux là même par lesquels la crise est arrivée.
Le 15 mai dernier, l’assemblée générale des actionnaires acceptait de verser un dividende de 1€ par action représentant 145 millions d’euros.
Pour ce faire Michelin s’est endetté auprès des banques. La part du résultat net distribué est passée de 22% en 2002 à 41% en 2008.

Comment Michelin s’occupe de ses salariés

Les frais de personnel sont passés de 5152 Millions en 2002 à 4606 Millions en 2008 soit un recul de 546 Millions.
Malgré d’excellents résultats nets ces cinq dernières années (ex : 889 M€ en 2005 et 773 M€ en 2007), la richesse créée n’a pas été redistribuée aux salariés : pour la MFPM, absence de participation depuis 5 ans, intéressement en baisse, et pas d’efforts significatifs sur les salaires.

Dans l’actuel contexte de crise les cadres n’auront pas d’augmentation 2009 pour soulager la trésorerie. Dans le même temps nous ne comprenons pas pourquoi Michelin refuse les aides de l’état conditionnées au maintien de l’emploi tout en indemnisant le chômage partiel à 75% sur ses fonds propres.

Pour faire face à la baisse des ventes sur les marchés asiatiques OE, Michelin Thaïlande a décidé en début d’année de réduire la production de l’usine Laem Chabang.

L’entreprise a demandé aux salariés du site de réduire leur salaire de 13%. Après avoir accepté dans un premier temps, les salariés se sont organisés en faisant circuler une pétition que 458 personnes ont signé sur les 1500 que compte l’usine.

Devant cette contestation, la direction du site a mis à pied 8 représentants des salariés et imposé une baisse de 35% pour les signataires de la pétition. Face aux débordements faisant suite à ces décisions, l’entreprise a engagé une mesure de « lock-out » qui a aboutit à la fermeture temporaire du site.

Après une lecture attentive de la charte éthique Performance et Responsabilité Michelin, nous n’avons trouvé nulle part que la Thaïlande était exclut du périmètre d’application. Nous demandons donc à Michelin de mettre fin à ces agissements d’un autre âge et d’engager une concertation respectueuse des salariés.

Dernièrement un élu CGT du site de Vannes a frappé le secrétaire du CE pour des raisons inconnues. Ce geste a entraîné une ITT (Incapacité Total de Travail) de 11 jours. La CFE-CGC condamne ces méthodes d’un autre âge.

Retour sur la commission de suivi de l’Accord Mixité 2009-2011du 05mars 2010

L’entreprise a organisé le premier retour sur le 2ème accord de 3 ans avec les organisations signataires. Autant dire que nous étions très intéressés par les résultats des mesures et des indicateurs mis en place dans l’accord, et qui enrichissent les données légales du rapport annuel de la situation comparée des hommes et des femmes. Nous sommes globalement déçus par les faibles progrès obtenus en 2009, sachant qu’il s’agit en fait de la 4ème année que l’entreprise s’est engagée par accord sur ce sujet et communique dans les médias sur sa volonté de faire évoluer la mixité.

Les chiffres clés

• Le pourcentage de femmes en France est de 13.4% fin 2009 contre 13.0% fin 2007, soit une progression extrêmement lente de 0.4 point en 2 ans.
• Chez les Agents l’objectif de +5 % de femmes au sein de la population Agent à fin 2011 semble utopique (4.4% de femmes en légère régression versus 2007)
• Au Commerce, statu quo à ce jour : aucune évolution du taux de féminisation constatée (qui reste à 25% de l’effectif).
• Des résultats encourageants concernant la masculinisation des métiers de l’Administration jusqu’alors trop féminins. (-1.6% soit un % de femmes à 57.4%)
• En ce qui concerne les agents et les collaborateurs, sans surprise et sur l’ensemble des métiers, les femmes occupent les coefficients les plus bas. Le suivi dans le temps permettra de voir si la tendance s’infléchit et si les femmes accèdent aux postes clefs dans les métiers cœur.
• En 2009 le pourcentage de femmes ayant évolué chez les collaborateurs est de 12% contre 13.5% chez les hommes, et chez les cadres, de 15 % chez les femmes, contre 16.7% chez les hommes. Encore une fois aucune avancée significative vers une meilleure égalité des chances dans les carrières n’est mesurée.

Un manque de rigueur dans le rendu des données

D’une façon globale, nous avons demandé à l’entreprise davantage de rigueur dans les données présentées :

• Nous attendons toujours un état des lieux par métier et coefficient pour la population cadre (selon les relations sociales, le temps a manqué pour remettre des données de l’accord dans les délais….)
• Les plans de progrès par métiers et/ou par services ne nous ont pas été présentés.
• Malgré nos demandes, nous ignorons si l’entreprise se fixe des objectifs de féminisation par LP/UOT, par métier, par NRP (par exemple taux de femmes dans les postes Groupe …)
• Dans le même esprit les taux de promotions ont été moyennés par catégorie et non par coefficient comme le stipule notre accord.
• Nous avons réagi également quand l’entreprise a affirmé que le taux de présence des femmes dans les 700 plus hauts postes a progressé en passant de 8.9 % en 2007 à 11.7% quand dans le même temps elle élargit la base de calcul pour comptabiliser désormais la présence des femmes sur les 900 plus haut postes (nombre de postes de la lettre A à I inclus) : sans connaître la distribution du nombre de postes par lettre on ne peut bien entendu pas parler de progrès…
• Certains chiffres sont à fin 2009 d’autres à fin 2008, certains ne concernent que la MFPM, d’autres incluent les sociétés pneus Laurent, Kleber….difficile de s’y retrouver…

Pour rester positifs, souhaitons que cet accord que nous supportons et encourageons de toute notre énergie, finisse par porter ses fruits et nous donne sur les 2 prochaines années des raisons de nous réjouir. Notre rôle est d’alerter l’entreprise quand les progrès tant attendus ne sont pas là et c’est ce que nous faisons.

Le Rapport de Situation Comparée :

L’entreprise doit remettre aux représentants du personnel et à l’Inspection du travail un document annuel qui établit un diagnostic comparatif des salaires, et des carrières des Hommes et des Femmes chez Michelin
Un plan d’action correctif des inégalités éventuelles doit également figurer au rapport ;
A ce jour et malgré 2 courriers de rappel de l’inspecteur du travail, nous n’avons toujours pas reçu le rapport 2008 comportant les analyses des écarts de salaires globaux, incluant les primes de poste et d’objectifs, ainsi que les données sur les écarts de promotions par coefficient.

Le service des Relations Sociales fait état à chaque rencontre de son impossibilité de respecter les délais et obligations légales, ainsi que les accords signés avec les organisations syndicales à cause d’un manque de ressources dédiées par l’entreprise sur ce volet.

La CFE-CGC s’interroge alors sur la volonté de l’entreprise de prendre le sujet des inégalités Hommes/Femmes à bras le corps comme elle s’y est engagée.

Le 18 novembre s’est tenue à Paris une réunion de négociation sur l’impact de la loi sur les retraites sur le PVF et les PSE de UJO et UMO

Pour les PSE de UJO et UMO, nous avions obtenu que les clauses d’adaptation soient inscrites dans les accords initiaux et nous les avions signés. L’entreprise a proposé que les personnes concernées fassent leurs mois supplémentaires aux conditions des PSE (paiement 75% du salaire brut). Nous avons demandé et obtenu la possibilité de répartir le temps entre période travaillée et période non travaillée. Nous serons signataires des avenants à l’accord.

Pour le PVF, notre positionnement était différent. Nous n’avions pas obtenu que les clauses d’adaptation soient inscrites dans l’accord initial. De ce fait, nous ne l’avions pas signé. La certitude de voir les règles sur les retraites et les complémentaires redéfinies nous paraissait faire peser un risque trop lourd sur les salariés.

Nous avons demandé à l’entreprise d’assumer totalement le coût de sa précipitation. Elle l’a refusé. A minima nous avons demandé d’augmenter à 75% pour les mois supplémentaires, de manière à maintenir l’attractivité du PVF pour les personnes concernées, également refusé. L’entreprise a finalement proposé que les personnes concernées fassent leurs mois supplémentaires aux conditions du PVF (paiement 66% du salaire brut) partageant les inconvénients avec les salariés.

Il reste maintenant à voir quel sera le résultat de la renégociation nationale des conditions sur les complémentaires qui impacteront également ce dossier.

L’usine de Bassens (Gironde) fabrique du caoutchouc synthétique pour le Groupe. C’est une industrie de process dont le flux est continu. Du 5 au 13 juin, l’usine a été arrêtée pour maintenance.
Les agents de l’atelier Synthèse (Polymérisation) dont les emplois sont en tension de recrutement ont demandé à la direction de revaloriser leur salaire sans quoi l’usine ne serait pas redémarrée. Après discussions ils ont eu gain de cause avec une augmentation mensuelle de 180 euros.
Ce mouvement des agents n’a pas été porté par les organisations syndicales qui n’ont pas été associées. Si nous regrettons cet état de fait, nous prenons note que c’est la légitimité des organisations syndicales qui est mise en doute.

Cette négociation sur l’avenir des retraites AGIRC - ARRCO devait être fondamentale : car le montant versé par cette caisse représente la très grosse majorité de votre retraite (employé comme cadre = entre 50 à 80% de votre retraite mensuelle) et parce qu’ un accord (dit AGFF) , qui vous permet de toucher votre retraite "complémentaire" à taux plein dès que vous avez atteint ce droit dans le régime général "de base", devenait caduque en Avril 2009 (apres avoir été déjà reconduit d’1 an en 2008). Il y avait donc urgence à trouver un nouvel accord.

Face à un Medef inflexible sur l’augmentation des cotisations et certaines organisations syndicales refusant de considérer l’allongement de la durée de vie, le choix a été fait de "prolonger" encore d’un an l’accord et de remettre à 2010 la discussion sur la pérennité du système ! Nous considérons cette attitude comme peu responsable et affirmons que l’augmentation globale des cotisations de 1,2%, également partagée entre salariés et employeurs, suffirait à elle seule à rétablir l’équilibre à court et moyen terme des caisses

Selon la dernière enquête de McKinsey les entreprises qui ont une plus forte représentation de femmes dans leurs comités de direction ou dans leurs équipes de management sont les plus performantes que ce soit en excellence opérationnelle ou dans leurs résultats financiers.

Les demandes des salariés

• Où en sommes nous de la parité chez Michelin ?
• Quel est le % de femmes dans les instances dirigeantes de l’entreprise (CEG, collège des directeurs et y compris cadres groupe) ?
• Quels objectifs concrets se fixe l’entreprise pour rééquilibrer la présence des femmes dans les secteurs où elles sont particulièrement sous représentées, et pour réduire les écarts de gestion de carrière qui aboutissent inévitablement à des écarts significatifs de salaire avec leurs homologues masculins ?

Les évolutions par rapport à l’accord 2005

Avec les chiffres en notre possession nous constatons que l’accord égalité H/F de 2005 n’a pas apporté d’amélioration significative de la situation puisque la féminisation n’a évolué que de 0.5 % en 3 ans pour arriver à 14.1% en 2008 ! (5% chez les agents, 67% des employés essentiellement positionnées sur les plus bas coefficients, 14.5% des techniciens, 1.2% des agents de maîtrise, et 17.8% des cadres) Nous n’avons aucune donnée sur le % de femmes sur les postes "groupe" et dans le top management.

Au début de nos rencontres l’entreprise a souligné qu’elle souhaitait simplement étendre l’accord existant aux autres sociétés du groupe sans introduire de nouveaux indicateurs de suivi chiffrés, ni s’engager sur des objectifs précis.

A la fin du processus de négociation, compte tenu de la solidité de nos arguments et du front syndical qui s’est dégagé, l’entreprise a fait évoluer sa position et semble prête à ce jour à s’engager plus avant en particulier :

• sur des objectifs de féminisation à 3 ans des métiers du Commerce et de l’Industrie qui représentent 51% de l’effectif MFPM, sans engagement sur le niveau hiérarchique, et de façon prudente puisque les progrès ciblés seraient de +5% sur 3 ans….
• à produire une fois par an un rapport de situation comparée présentant par métier et par coefficient, les effectifs de chaque sexe.
• à s’engager sur un objectif de taux de femmes « cadres Groupe » (non connu à ce jour)

Sensible aux signaux d’ouverture sur le sujet, la CFE-CGC signera cet accord.
Nous resterons vigilants sur l’évolution des indicateurs et vous tiendrons régulièrement informés.

Quelles sont nos demandes ?

Nos exigences se sont donc tout naturellement portées sur la fixation d’objectifs de féminisation ambitieux par métier et surtout sur la suppression du plafond de verre qui écarte les femmes des postes à responsabilités.

L’évolution du pourcentage de femmes « cadres groupe » et du % de femmes passant du statut de collaborateur à celui de cadre nous permettra de suivre cet indicateur.

Nous avons également suggéré d’intégrer le pourcentage de femmes participant aux plans de successions gérés par les gestionnaires du Service du Personnel, ainsi que de disposer d’un rapport de situation comparée plus élaboré, présentant par métier et par coefficient les effectifs, les évolutions de carrière et les salaires comparatifs entre les hommes et les femmes.

Devant l’obligation légale de négocier sur le Stress suite à la série de suicides intervenus en 2009 chez France Télécom, Michelin a ouvert des négociations mi- janvier, pour finir le 3 mars dernier.

Imaginez que Michelin lance un projet de nouveau pneu Tourisme Haut de Gamme avec :

• Une étude d’opportunité fondée sur des données de marchés moyennées à toutes les gammes, et non segmentées, rendant ainsi très subjectif le choix du marché à conquérir,
• Une étude de faisabilité et une étude d’ensemble qui se dérouleraient sur une demi journée,
• Pas de jalons X3 ni X4 en considérant que l’évaluation de l’atteinte des objectifs et des enjeux n’est pas utile.

Certains en souriront en pensant que le premier moule n’est pas prêt de voir le jour. D’autres se demanderont si le professionnalisme est partagé dans tous les domaines de l’entreprise. C’est pourtant la trame que l’entreprise nous a proposée pour traiter le difficile problème du stress au travail.

Ce que contient le projet d’accord

Une phase de priorisation  : cette phase a pour but de déterminer les activités/métiers qui sont les plus soumis au stress. Chaque CHSCT se réunit une fois par an de façon « élargie » (en intégrant le service du personnel, Environnement & Prévention et le cas échéant un ergonome). Cette réunion vise à partager des données et des avis subjectifs pour en déduire de manière « objective » les activités/métiers les plus touchés par le stress. Michelin n’a pas voulu s’engager clairement sur les données à partager ni assurer qu’elles seraient segmentées par activités pour dresser une cartographie du niveau de stress.

Une phase d’analyse  : cette phase a pour but de déterminer les facteurs de stress auxquels est soumis l’activité/métier. Cette phase est menée par un Groupe d’Evaluation Pluridisciplinaire (GEP) qui comprend 2 membres du CHSCT, le médecin du travail, le service du personnel, un ergonome pour les sites de production, un responsable Environnement & Prévention, une ou deux personnes choisies par l’entreprise dans l’activité/métier considéré, de managers officiant dans l’activité/métier.

L’analyse se fait en deux temps :

• Une réunion d’une demi journée d’expression des salariés/ées de l’activité/métier animée par une personne du service médical, avec pour une moitié une sensibilisation sur le stress et une autre moitié la mise en commun des difficultés.
• Basée sur les retours de la réunion une analyse par le GEP des facteurs de stress s’appuyant sur une grille de pesée des facteurs (occurrence et gravité pour donner le poids du risque).
  Suite à l’analyse, le GEP propose des recommandations de plan d’action. Ces recommandations sont présentées au CHSCT pour avis.

Nous avons pointé que l’animation de cette réunion est primordiale pour partager les problèmes au quotidien liés à l’organisation du travail et que ce n’est pas le rôle exclusif de la médecine du travail. Analyse et définition du plan d’action devront être réalisées en une demi-journée. Ce qui ne laisse pas le temps de réaliser le travail nécessaire. Michelin n’en a pas tenu compte.

Une phase de plan d’action  : l’entreprise définit le plan d’action avec l’activité/métier en se basant sur les recommandations du GEP. Elle met ensuite le plan d’action en œuvre.
Il n’y a pas d’évaluation du plan d’action, et surtout pas avec les salariés/ées qui se sont exprimés, pour savoir si les facteurs de stress ont été atténués.

Nos conclusions

Ce projet d’accord ne donne pas les moyens nécessaires pour prévenir efficacement le stress au travail. Il s’apparente plus à du marketing RH qui vise à montrer que Michelin « occupe le terrain ». La CFE-CGC ne sera pas signataire de cet accord.

Transversalité

L’analyse et le plan d’action tel que prévu dans le projet d’accord n’autorise pas à auditer une activité qui serait à cheval sur plusieurs CHSCT comme cela avait été le cas lors de l’étude stress DPPI en 2008.
Aujourd’hui les salariés DPPI des Carmes sur la rive gauche de la Tiretaine (CHSCT Carmes 1) ne seraient pas interrogés alors que leurs collègues de la rive droite (CHSCT Carmes 2) répondraient à l’enquête.
Ce qui est absurde.
Ce compartimentage ne permet pas de faire remonter les problèmes vécus de façon transverse ni donc de prendre des mesures visant à réduire les facteurs de stress dans la gestion globale de l’entreprise.

Le test HAD

Suite à la publication par le ministère du travail des listes « Accords Stress », Michelin qui était classé en orange a rapidement réagi pour dire notamment que l’entreprise a mis en place une évaluation du niveau de stress lors des visites médicales.
Ce test, le HAD, ne mesure pas le niveau de stress mais le niveau d’anxiété et de dépression. D’ailleurs lors d’une réunion récente d’un CHSCT des Carmes, un médecin nous a montré que le résultat HAD n’est pas valide pour la mesure du stress car sur une activité les retours des échanges avec les salariés lors des visites montraient un niveau de stress important alors que dans le même temps les résultats du test HAD étaient normaux …
… loin de prétendre que le HAD est un mauvais outil, nous pensons que l’anonymat permettrait une collecte plus objective.

Le télétravail fait partie des outils modernes dont une entreprise internationale ne doit plus se passer. Nous avons étudié avec l’entreprise de manière détaillée les effets, les intérêts qu’un tel accord peut apporter à chacun : meilleure souplesse et organisation du travail, conciliation vie professionnelle /vie privée, et écologie en évitant des déplacements souvent motorisés.

La proposition d’accord se base sur une période de 2 ans renouvelable, basé sur un nombre maximum de 2 jours par semaine, réservé à des salariés en contrat à durée déterminée de 80% minimum, sur des postes où la partie télétravaillable sera suffisante.
L’entreprise fournira la solution informatique et ergonomique, la prise en charge des frais de communication et mettra en place un référent télétravail comme nous l’avons demandé.

Nous avons insisté pour que l’accompagnement des hiérarchiques et des salariés soit bien pris en considération par l’entreprise, car il s’agit bien d’un changement profond des mentalités : l’activité ne sera pas contrôlée par la présence mais par les objectifs, les livrables, l’engagement, ce qui peut être générateur de stress pour tous. Nous aurons en plus les mêmes difficultés d’adaptation que dans le cas à temps partiel.

Nous ne savons pas encore qui des salariés en télétravail, de leurs collègues ou de leur hiérarchiques auront le plus de difficultés à s’organiser, mais ce que nous savons, c’est que chacune de ces catégories devra faire un pas vers l’autre pour que ce soit une réussite, et Michelin doit accompagner cette démarche par de la formation, de l’information et de l’assistance à l’adaptation au changement.

Nous serons clairement signataires de cet accord que nous avons demandé et pour lequel nous nous sommes investis.

Des candidates et candidats qui vous représentent

Les collèges des élections professionnelles sont des regroupements d’électeurs par statut : le collège A correspond aux agents et employés, le collège B aux techniciens et agents de maîtrise, et le collège C aux ingénieurs et cadres.

Nos candidates et candidats CE et DP sont représentatifs de l’entreprise : sur différents sites, à différentes fonctions, sur différentes composantes de l’entreprise, la recherche comme le commerce, l’informatique comme les lignes produits, les services généraux comme l’industrie.
Nous avons crée une synergie entre des personnes d’expérience et des nouveaux venus.

En mars dernier, nous avions présenté un candidat dans le collège A pour la première fois depuis la création de la CFE-CGC chez Michelin. Mais certaines organisations nous ont assigné en justice pour contester notre représentativité sur ce collège et le tribunal leur a donné raison en se fondant sur les statuts catégoriels de notre confédération.

Au-delà de la déception de ne pas pouvoir représenter des personnes qui nous font confiance, nos actions prouvent que chez Michelin la CFE-CGC défend toutes les catégories de personnel et nous sommes fiers d’avoir des adhérents agents, employés, agent de maîtrise, techniciens, et cadres.

Nos candidats CE :

Nos candidats DP :

Candidats CARMES :

Candidats CATROUX :

Candidats LADOUX :

Nous voulons poursuivre la dynamique initiée en 2005 et les réformes de fond, pour un CE de qualité, accueillant et souriant, efficace et ouvert, à votre service, éclairé par des notions de solidarité et de partage, dans un lieu où se retrouver.

Service et accueil

Nous devons des documents aux organismes de l’état. Nous souhaitons une dépose des documents administratifs une fois pour toutes en début d’année, avec l’utilisation directe du badge Michelin.
Nous définirons et ferons mettre en place un site CE actualisé, permettant la visualisation détaillée des offres, le paiement en ligne, les réservations, l’accès aux différents formulaires.
Dans le cadre d’un accord de relations sociales, nous permettrons un accès INTRANET à ce site.
Le CE aura un accueil de grande qualité, ouvert, souriant et disponible, tant par téléphone ou mail que sur place.

Une offre Jeunesse élargie

A l’image de ce que nous avons fait pour les Vacances Familiales, nous souhaitons une offre « EVASION » pour les centres de vacances enfants, par un référencement de catalogues. Nous souhaitons développer l’accès aux handicapés, des offres différenciées (langues, prestations etc …).

Les colos, les commentaires des colons comme des parents doivent être accessibles en ligne pour aider aux choix. Nous serons très attentifs au coût réel des centres de vacances, de manière à permettre à plus d’enfants de partir en vacances. Nous ne développerons plus des prestations internes très onéreuses.

Initiatives et assistances

Nous développerons l’initiative salariée pour que chacun puisse avoir les moyens de partager ses passions au sein du CE. Nous voulons faire de nos nouveaux locaux un vrai lieu de vie où chacun trouve plaisir à se retrouver. Nous devons pouvoir aider des projets exceptionnels… Vous avez tant de talents extraprofessionnels, venez les révéler. Nous voulons développer au CE des rencontres-événements, qu’il s’agisse de forums (Vacances, Anim’Day), de culture, de spectacles ou de gastronomie.

Nos nouveaux locaux peuvent devenir pôle d’assistance à la personne, qu’il s’agisse d’assistance juridique (comme aujourd’hui), de développement professionnel (formation, Validation des Acquis de l’Expérience, DIF, bilan de compétence), de labo de langues ou de support informatique..
Nous souhaitons développer les activités pour les retraités, et favoriser les supports transgénérationnels, l’aide que des gens d’expérience disponibles peuvent apporter. Venez nous aider à mettre en place une bourse d’échange de savoirs.

Un CE qui joue son rôle économique et social

Certes, le CE c’est d’abord ses activités sociales dont vous bénéficiez régulièrement ; mais c’est aussi un rôle de dialogue dans le détail avec l’entreprise sur notre vie économique et sociale.
Nous devons nous donner les moyens de développer ce rôle, autant que de vous communiquer nos bilans, nos interrogations ou nos conclusions.

Un CE bien géré

Avec l’explosion des adhérents au CE, la mise en place de nombreuses nouvelles prestations, nous subissons une informatique interne lourde et figée. Toute l’informatique devra être redéfinie.
De la même façon, nos procédures internes devront être rationalisées, lisibles, transparentes et cohérentes entre les différents services. Nous devons nous comporter en professionnels de service.
Nous avons mis en place des budgets prévisionnels annuels. Nous devons pouvoir suivre trimestriellement ces budgets, dans un cadre fonctionnel et non comptable.
Nous devons achever notre politique de valorisation de nos actifs ; nous devons trouver une solution pour notre centre des Adrets, continuer à penser à Noirmoutier ou à l’ile de Ré, gérer intelligemment nos réserves, en sachant vous en faire profiter.

Pour un CE qui soit plus et mieux pour tous, nous avons besoin de vous.

Bilan syndical

Que de chemin encore parcouru depuis les dernières élections de mai 2005 :

• Le nombre d’adhérents de notre section a triplé, approchant aujourd’hui les 200 adhésions. C’est certes encore trop peu, mais qui l’aurait parié à notre création fin 2002 quand nous nous comptions sur les doigts d’une main,
• Nous avons la plus forte progression au sein de notre Fédération Chimie,
• En dehors de Clermont où nous sommes la deuxième organisation syndicale, nous commençons à peser nationalement puisque nous avons aujourd’hui des adhérents, des délégués et des élus à Bourges, Cholet, Montceau, Paris, Tours et Vannes.

En tant que Délégués Syndicaux, nous avons contribué à toutes les négociations menées qui ont permis de déboucher sur de nombreux accords (voir accords signés).

Nos objectifs

Nous continuerons à prendre une part active et constructive à toutes les négociations importantes qui s’annoncent ou que nous demandons :

• classifications : remettre en adéquation les grilles de classifications avec les vraies responsabilités assumées par les salariés
• mutuelle : négocier l’aide aux retraités et futurs retraités pour financer leur mutuelle, et intégrer une aide supplémentaire à la future « assurance dépendance » de la sécurité sociale.
• salaire et temps de travail : des idées nouvelles comme une prime variable pour les collaborateurs en cohérence avec le nouveau processus d’appréciation
• diversité et handicap : nous appliquerons une pression syndicale forte
• pénibilité : gestion du stress, gestion des carrières longues
• abondement PERCO : négociation annuelle de l’enveloppe
• relations sociales : relancer l’accord sur les relations entreprise/organisations syndicales, en tenant compte des résultats électoraux locaux
• télé-travail : donner les moyens aux salariés de mieux concilier vie privée et vie professionnelle
• mixité : renégocier l’accord avec pour volonté de résorber les écarts de gestion entre les hommes et les femmes
• défense des intérêts des salariés pour les fermetures de sites, restructurations, Tonus…

Enfin, en tant que Délégué du personnel (D.P.), nous interviendrons :

• pour régler les problèmes qui nous empoisonnent la vie au quotidien
• pour conseiller et défendre les salariés confrontés à une situation de conflit avec l’entreprise

Dans ces prochaines années de Tonus, Span of Control, Horizon 2010, etc …nous veillerons à ce que le respect des hommes ne soit pas la plus faible valeur de l’entreprise.

Vos voix nous permettront aussi de renforcer la représentativité de notre Organisation Syndicale vis-à-vis de la signature des accords d’entreprise et d’établissement et assurer notre présence dans les CHSCT qui oeuvrent au quotidien pour améliorer votre sécurité, votre santé et vos conditions de travail.

Si les syndicats de dialogue prennent largement le dessus sur les syndicats d’opposition, nous pouvons même imaginer pourvoir avancer plus vite à Clermont sur certains sujets comme les relations sociales sans craindre une dénonciation des accords signés.

Chaque voix compte.

Les accords signés :

• Accord sur la mixité définissant le recrutement, la gestion de carrière et les rémunérations, la conciliation vie professionnelle vie privée.

• Accord d’intéressement collectif 2009/2010 (jusqu’à 5% de prime)

• Plusieurs accords sur le thème de la retraite, entre autres :
  • gestion des départs en préretraite
  • PERCO : constituer une rente retraite complémentaire abondée par l’entreprise
  • Réforme du compte-point

• Accord sur la mutuelle signé avec la CFDT, SUD, CFTC et FO

• Défense des salariés lors des restructurations : Paris, Bourges, Poitiers, Clermont

• Relations sociales : accord signé avec la CDFT, mais dénoncé par la CGT, FO et SUD

Les accords en cours :

• Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) : La CFE-CGC sera signataire

La situation économique générale, ses conséquences sur l’Entreprise et maintenant ses impacts forts sur la vie quotidienne des salariés Michelin a amené la majorité CGC-CFDT du CE CLERMONT à proposer la mesure SOLIDAIRE suivante :

Sous la forme de chèques-vacances, le CE mettra en place une aide spécifique supplémentaire à destination des catégories les plus fragilisées ou les plus touchées par cette crise, représentées au CE par les tranches QF de revenus de 1 à 6. Cette mesure ne vise pas une catégorie socioprofessionnelle mais elle permet à chacun de mesurer son besoin propre et, si nécessaire, de profiter de cette approche singulière d’une aide qui n’est pas liée directement à l’achat d’une prestation de service auprès du CE.

Cette aide sera appliquée rapidement (voir détails dans le SPOT de Mai). Un formulaire à renvoyer ou à remettre au CE rue Jacques Magnier avant début Juin. Les chèques-vacances à recevoir par les salariés concernés avant la fin Juin.

Michelin clôture une année 2010 comme une référence au niveau économique. Et pourtant, encore une fois, les salariés français ne toucheront pas de participation : les sociétés françaises du groupe ne dégagent pas suffisamment de bénéfice. C’est le résultat d’une politique d’optimisation fiscale efficace qui conduit à calculer les coûts de cession de ces sociétés au plus juste pour payer des impôts ailleurs qu’en France, à moindre coût.

Nous avions demandé que l’entreprise corrige les effets pervers de cette politique pour les salariés français en mettant en place un intéressement exceptionnel : elle a refusé. Par contre, nous avons obtenu la mise en place d’une participation dérogatoire, qui devrait apporter ses premiers fruits en 2012, sur la base des résultats économiques de 2011.

Nous en parlons au conditionnel car il reste un écueil à franchir : la loi française interdit de distribuer au titre de la participation plus de 50% des bénéfices … encore faut-il qu’il y ait bénéfice !

Nous demandons que l’entreprise communique sur les actions qu’elle engage pour estimer correctement les bénéfices des activités des sociétés françaises du groupe.

Pourra-t-elle expliquer en 2012 qu’elle ne sert pas de participation parce que les activités industrielles en France ne génèrent pas de bénéfice ? Parce que les activités de recherche et développement ne créent pas de valeur ajoutée ? Parce que l’action de coordination stratégique des services groupe est insuffisante pour compenser leur charge salariale ?

Les masques doivent tomber : les usines françaises produisent de la richesse et leurs salariés attendent une redistribution de cette richesse. Les équipes clermontoises travaillent, pour la plupart, au service du groupe et doivent recevoir le fruit des bénéfices qu’elles génèrent au niveau du groupe.

Sauf retournement du contexte économique, il est inimaginable que l’entreprise ne verse pas de participation en 2012.

Raccourci ?

Participation zéro pour les salariés, augmentation de 78% du dividende versé aux actionnaires, le patron le mieux payé du CAC 40.

3 faits en raccourci sur lesquels nous invitons chaque salarié et notre patron à méditer.

Nous ne sommes pas opposés à ce que notre patron touche sa part du bénéfice de la réussite économique de l’année 2011.

Nous aurions préféré qu’il mesure a priori le profond sentiment d’injustice ressenti aujourd’hui par les salariés, et qu’il décide des mesures exceptionnelles pour rééquilibrer la distribution des bénéfices. Il est encore temps !

Les commerciaux itinérants auront donc maintenant un accès facilité au niveau cadre.
Ceci est la conséquence d’un marché en forte tension, et surtout d’une hémorragie des jeunes embauchés depuis quelques années. Après tant d’argent perdu en investissements inutiles, c’est une très bonne décision de l’entreprise, qui appelle 3 commentaires :

• Attention à ne pas créer un métier à 2 vitesses, en ayant des attributions sélectives, voire arbitraires..
• Cette initiative est à étendre à tous les métiers en tension, et éviter ainsi le même gâchis qu’au commerce
• Le service du personnel doit se dimensionner pour pouvoir assurer un suivi proportionné à cette arrivée de nouveaux cadres, moins attirés par un « statut » que par un vrai profil de carrière.

CPV : un projet « qui n’a aucun impact sur l’emploi »

En mars 2010 était présenté au CE Clermont Ferrand un projet de restructuration prévoyant l’arrêt de la fabrication des garnitures moule à V25. 19 postes étaient supprimés. A cette occasion, était annoncée une restructuration globale de l’activité en Europe. Nous avions compris le message et attendions des jours sombres.

Sous couvert de création d’un pôle d’expertise basé à Clermont Ferrand, UJO ferme son activité ; l’ensemble de la production est délocalisée en Pologne, à l’exception des moules C3M qui viennent à Clermont Ferrand, là où est le principal client utilisateur. 36 emplois sont perdus.

L’ensemble de la production marche courante de Clermont Ferrand est également délocalisé en Pologne, en même temps que l’activité bureau d’études associée.
Au total, cette nouvelle réorganisation se traduit en France par la perte de 125 emplois, rendant incompréhensible la note d’information interne du 22/10/2010 qui proclamait fièrement « ce projet, qui n’a aucun impact sur l’emploi ».

Bien sur, le personnel concerné se verra proposer un reclassement interne. Mais si les personnels des centres d’usinage numérique possèdent un métier très recherché dans d’autres entreprises, nous sommes davantage inquiets pour le personnel du bureau d’études dont le reclassement nécessitera un profond effort d’adaptation même en interne.

Tout est pour le mieux dans le meilleur des mondes : Clermont Ferrand aura un pôle d’expertise orienté R&D avec des séries tellement courtes et un niveau de complexité technologique tels que les coûts de production apparaîtront demain fortement décalés aux futurs managers. _ Avec les risques que nous connaissons…

Cartes et Guides : l’inquiétude dans la hotte du père Noël

Le 8/11/2010 l’entreprise réunissait les personnels de PBR et de ViaMichelin d’un côté et leurs CE de l’autre pour les informer succinctement de la filialisation et du regroupement des activités de la LPST (intégré à la MFPM) et de Via Michelin (filiale groupe) dans une seule et nouvelle entité 100% filiale du groupe. Elle serait installée avant juin 2011 sur un nouveau site parisien non communiqué et PBR serait vendu. L’annonce était couplée avec celle des résultats d’une étude récente qui avait permis au groupe de valoriser le solde positif de la contribution des ces deux entités aux activités du groupe. Peut-être pour signifier au personnel que ce regroupement n’est pas la 1ère étape d’une d’un futur PSE.

On monte le son ….. et on coupe le son  : après avoir mis les salariés dans l’attente, l’entreprise les maintient dans un silence propre à alimenter les doutes : une stratégie délibérée de conduite du changement ou une annonce prématurée ? De plus l’entreprise masque les parties essentielles du projet (pérennité de l’activité, évolution des statuts juridiques des entités, conséquences sur les contrats et conditions de travail, les conditions d’accompagnement des personnels …).
L’annonce « au mieux avant Noël » du lieu de déménagement qui pourrait impacter lourdement les délais de transports quotidiens des personnels n’est pas de nature à rassurer. Ce n’est que le sommet de l’iceberg d’un projet pour lequel l’inquiétude monte de jour en jour sur les sites concernés qui se souviennent de la fermeture du site d’Orléans, démentie avec force par la direction jusqu’à J-15 de son annonce, et la cession de la LP Roue filialisée quelques temps avant sa vente…). Le doute demeure donc sur le vrai sens de ce projet.

Les élus dans une démarche positive mais attentive  : Les CE et CHSCT des deux entités ont proposé à la direction de collaborer à une conduite éclairée de ce projet.

Refus justifié d’une procédure anormale  : consultés à froid, pour avis définitif, dès les premières minutes de l’annonce et avant même que le CCE ne le soit, les CE concernés n’ont pu que refuser de se prononcer afin de ne pas mettre en péril les droits des salariés. Même refus – mêmes motifs pour les CCE du 25/11 et le dernier CHSCT ViaMichelin.
Retour à la normale : Syndicats et Direction se sont accordés sur l’instauration d’un cycle de négociations visant à éclairer les contours du projet avant que les CHSCT, CCE et CE locaux ne rendent leur avis. La Réunion de lancement a lieu le 7/12 à Paris.

CFE-CGC s’impliquera dans ces négociations de façon positive mais vigilante.

PK de Cholet : une fin opportune

Bien qu’à maintes reprises l’entreprise nous ait habitués à associer l’arrêt d’un atelier à un problème social, la fermeture du PK dans le contexte Cholet échappe pour une fois à cette logique. Dans les faits, la direction ne délocalise pas mais substitue à un procédé obsolète d’autres installations qui contri-buent à la modernisation et à l’extension d’autres activités du site. Une rapide estimation donne même un solde d’emploi positif.

Nous avons de plus, l’opportunité extra-ordinaire, en réimplantant certaines machines, de voir gommer les aber-rations ergonomiques du passé ou les machines étaient casées dans des trous encore disponibles au mépris des conditions de travail. C’est une occasion unique pour l’entreprise de montrer sa volonté d’associer les Instances Représentatives du Personnel à l’amélio-ration de nos conditions de vie au travail ; et sur le terrain d’appliquer des chantiers « Élan Vers l’Excellence ».

Nous sommes prêts mais vigilants.

L’activité du PK Cholet est transférée à Montceau ce qui permet de consolider l’activité sur un site par ailleurs éprouvé.

L’entrepris a invité les OS le 4 novembre 2010 afin de négocier sur les modalités d’abondement 2011 du Plan d’Épargne Retraite Collectif Groupe (PERCO).

En 2010, plus de 25 % de l’abondement possible n’a pas été distribué. Seul 26.4% de l’effectif total a effectué des versements (28.3% pour la MFPM) dont 19% d’agents, 29% de collaborateurs et 41% de cadres. 22% des 16-45 ans ont abondé, 32% des 46-55 ans et 25% de plus de 55 ans, montrant l’échec du caractère incitatif des tranches d’âges pour les salariés les plus jeunes.

En conséquence afin de rendre cet outil plus attractif nous avions proposé :

• augmenter l’abondement alloué par l’entreprise pour le passer à 5 M€ afin d’augmenter l’abondement maximum à 800€ (600€ aujourd’hui),
• supprimer les 3 tranches d’âge,
• augmenter l’abondement par tranche de versement.

Lorsque l’entreprise nous a annoncé qu’elle entendait reconduire à l’identique les modalités de 2010 nous lui avons demandé au moins de modifier le dispositif afin que tout l’abondement alloué soit distribué : elle a refusé et indiqué qu’il n’y avait rien à négocier aujourd’hui.

Le PERCO fera partie des thèmes abordés lors de la future négociation sur les retraites que l’entreprise va organiser : espérons que cette fois, il y aura enfin une négociation.

Le plan de sauvegarde de l’emploi de Montceau comporte 477 suppressions de postes dont 223 mesures d’âges et celui de Tours 340 suppressions de postes dont 261 mesures d’âges. Les négociations avaient pour but d’améliorer les conditions d’accompagnement, ceci afin d’inciter au volontariat pour les mesure d’age, la mobilité interne ou externe.
Les départs contraints se feront après la période de volontariat en mars 2010.
Nous vous détaillons les résultats des négociations.

Pour les mesures d’âge

1. Un temps réparti en 1/3 de période de travail, 2/3 de période de dispense d’activité, rémunéré successivement 75% puis 66% du salaire de référence.
2. Des conditions d’âge plus souples afin de permettre un maximum de départs.
3. Une indemnité supra conventionnelle équivalente à 300 € par mois.
4. Une Indemnité de Fin de Carrière (IFC) calculée jusqu’à 65 ans pour les agents et les collaborateurs.

Pour les mutations internes de l’entreprise

1. Indemnité de changement d’activité 18 000€ + indemnité si volontariat de 5 000€ + indemnité aménagement du nouveau logement éventuel de 6 000€ pour un couple et 750 € par enfant,
2. Forfait temps de 6 à 8 jours pour visite du poste et voyage de reconnaissance
3. Des aides pour le changement de domicile améliorées par rapport à l’existant (GPEC)
   • Frais de déménagement classique puis d’un deuxième si achat dans les 24 mois.
   • Garde-meuble sur 3 mois
   • Compensation écart de loyer pendant 5 ans
   • Frais de double loyer de 6 à 9 mois
   • Supplément d’indemnité si démission du conjoint de 4 000 €

Pour les départs de l’entreprise, volontaires ou contraints

1. Congé de mobilité de 16 à 18 mois rémunéré à 65% du brut (avec CSG-CRDS)
2. Indemnité de changement d’activité 18 000€ + indemnité de 5 000€ si volontariat + indemnité supplémentaire de 2 000 à 5 000 € selon l’ancienneté (de 6 à 20 ans).
3. Aide financière et technique au déménagement identique à la mobilité interne si besoin.

Aide pour un nouvel emploi

1. Aide au nouvel employeur (payement du préavis puis 25% du salaire sur 12 mois)
2. Indemnité de 2 500 € pour le salarié au bout de 12 mois d’emploi chez le même employeur.

Aide pour une création ou reprise d’entreprise

1. aide financière de 15 000 €
2. stage de découverte d’une nouvelle activité et/ou frais de formation…

L’Atelier de transition professionnel (ATP)

Il est le support de l’accompagnement du projet des salariés, dans un espace dédié prévu pour une alternance entre des activités collectives, individuelles, techniques et comportementales. Il comportera aussi :

• Des rencontres avec les acteurs du bassin d’emploi (CCI, chambre des métiers, spécialistes des créations d’entreprise…)
• Des formations d’adaptation en vue d’actualiser ses connaissances, d’acquérir des méthodes de travail spécifiques ; ou des formations de reconversion pour accéder à un nouveau métier.
• Des bilans de compétences, des validations des acquis de l’expérience (VAE).

Pour ceux qui partent :

Ce qu’il faut retenir, hors des diverses primes et indemnités, c’est l’accompagnement qui sera fait pour tous les types de projets, qu’ils soient internes ou externes.

Cet accompagnement du salarié passe par un temps d’information et de réflexion, puis un temps de construction et d’activation du projet.

Ce sera sur la qualité réelle de cette prestation et son résultat concret dans les deux prochaines années que pourra être jugé le contenu de ces diverses mesures.

La commission de suivi constituée par les syndicats signataires sera vigilante, à vos coté, sur le long terme.

Pour ceux qui restent :

N’oublions pas qu’un des enjeux majeurs de cette restructuration consiste à organiser le travail après les départs massifs.

Dans les deux usines, les CHSCT devront être impliqués et pour cela ils ont lancé une expertise pour établir un diagnostic des impacts sur les conditions de travail et la santé des salariés.
Là aussi, nous serons vigilants et à votre écoute.

La crise est là, évidente et historique. Chaque jour, les médias annoncent la fermeture d’entreprises et le chômage explose. L’entreprise relaie des informations de son impact sur nos ventes et ces chiffres sont en concordance avec les remontées du terrain.

Du chômage partiel en vue – des sites menacés

Jusqu’au mois de mars, les centraux sur Clermont-Ferrand ont été épargnés alors que de nombreux sites industriels et les ateliers de Clermont-Ferrand font du chômage partiel depuis le début de l’année. Le 20 mars, la cinquième semaine de congé des centraux a été imposée sur les vacances scolaires d’avril pour pouvoir mettre cette population en chômage partiel peu après afin d’économiser sur la masse salariale dans les prochains mois.

Il nous paraît évident qu’avec la chute des ventes, l’entreprise ne peut continuer à assumer les mêmes charges fixes sans risquer dans un avenir proche des difficultés financières telles qu’un plan de licenciement important soit mis en œuvre sur cette population. En se préparant à utiliser le chômage partiel, l’entreprise utilise une marge de manoeuvre qui pourrait peut-être permettre d’éviter le pire en répartissant l’effort non pas uniquement sur des victimes de licenciements, mais sur tous par des pertes de salaires minorées par le fond d’indemnisation (les jours chômés sont payés à 60% et devraient l’être prochainement à 75%). Cette solution pourrait peut-être permettre de tenir jusqu’à la reprise de l’économie, ou jusqu’à l’arrêt de certains de nos concurrents plus touchés que nous.

Rien n’est garanti, surtout pas l’absence d’une restructuration de sites industriels qui a été annoncée mais pas précisée… Jouer cette carte nous paraît plus responsable, plus pertinent que de jouer la carte de la certitude du pire et d’en accentuer l’impact sur l’emploi. Car de toute évidence le problème de demain sera beaucoup moins l’enjeu du pouvoir d’achat que du chômage. Aussi avons-nous voté pour cette mesure, qui est de notre point de vue une mesure de solidarité entre salariés Michelin. Bien sûr cela amènera des difficultés pour certains et des désagréments pour tous, mais vu la hauteur de l’enjeu, ce choix nous a paru inévitable

Quels signes peut faire l’entreprise à son personnel ?

Nous demandons bien davantage de la direction de l’entreprise dont bien des décisions ne sont pas propres à nous donner confiance.

- En tout premier lieu, nous attendons que soient fortement revus à la baisse les dividendes annoncés, qui représenteraient 40,7% du bénéfice 2008 alors que l’année précédente, euphorique, ils en représentaient 30%. L’effort doit porter sur tous y compris sur les actionnaires. Reporter ce versement en septembre et sous conditions de résultats, comme les augmentations des collaborateurs et cadres, nous semble un signe fort que l’entreprise doit donner à ses salariés.

- Nous demandons également que la part variable du salaire des cadres et assimilés – faussement appelée prime car elle fait partie du contrat de travail - si elle n’est pas versée cette année à cause de la crise, soit reconnue comme une dette de l’entreprise à ses salariés et soit versée quand les comptes le permettront, sous une forme à négocier avec les organisations syndicales de jours sur le CET, actions gratuites… Cette part salariale n’est pas à la disposition de l’entreprise, c’est le dû du travail de 2008. Pour ne pas s’acquitter de cette dette, l’entreprise devra faire signer un avenant de renonciation volontaire aux salariés. Quelle crédibilité garderont non seulement les objectifs 2009 après un tel acte, mais également les managers et le service du personnel qui auront à porter cette décision et motiver le personnel ?

- Comme nous l’avons maintes fois dit en CE, nous demandons enfin que les pertes salariales des plus bas salaires qui font parfois jusqu’à 50% de chômage partiel soient compensées.

Il est clair qu’il nous faut tous nous mobiliser pour que Michelin traverse la crise mais il faut que l’entreprise donne des signaux forts montrant qu’elle comprend la situation sociale et qu’elle répartit les efforts sur tous.

Après l’externalisation de l’informatique chez IBM, voilà encore un projet qui a du mal à se mettre sur les bons rails.
Il s’agit de l’externalisation de la comptabilité fournisseurs chez ACS. Le projet a été mené à vitesse grand V, sans les ressources de conduite au changement suffisantes. Les conditions nécessaires à un transfert d’expérience entre Manchester et ACS n’ont pas été réunies, en raison de contrats peu incitatifs.

Résultat des courses : les salariés qui supportent le nouveau processus, ou ceux qui ont hérité du dossier et reçoivent les réclamations sont bien seuls et rament tout ce qu’ils peuvent. Et l’entreprise a du mal à payer certains fournisseurs.

Tout cela va certainement rentrer dans l’ordre mais pourquoi ne savons-nous pas tirer la leçon de nos précédentes expériences ?

Qui peut voter par correspondance ?

Tous les électeurs.

Comment voter par correspondance ?

Les électeurs recevront au plus tard le 22 novembre 2008, à leur domicile, une enveloppe contenant les circulaires et les bulletins de vote des listes qui se présentent à son suffrage ainsi que tout le matériel de vote par correspondance, accompagné d’une notice d’utilisation.

1. Préparer l’enveloppe d’expédition
2. Ne pas oublier de signer votre carte d’électeur
3. Insérer le bulletin de vote CFE-CGC (sans signe distinctif)
4. Insérer dans l’enveloppe de vote par correspondance :
   • la petite enveloppe de vote
   • votre carte d’électeur signée
5. Remplir sur l’enveloppe T « élections prud’homales du 3 décembre 2008 » Vote par correspondance avec les mentions qui figurent sur votre carte électorale :
   • numéro du bureau de vote
   • adresse du vote par correspondance
   • numéro d’électeur
   • collège
   • section

Suite à la négociation sur la prévention des risques psychosociaux, il paraît peu probable qu’il y ait assez de signataires pour rendre l’accord valable. L’entreprise en déclinera donc un plan d’action qu’elle appliquera de façon unilatérale. La CFE-CGC travaille depuis longtemps sur le stress pour le dénoncer et le prévenir et nous continuerons chez Michelin à porter ce sujet pour que la performance de l’entreprise ne se fasse pas au prix de notre santé.

Un sujet complexe_

Les risques psychosociaux (stress, harcèlement, violence au travail) sont difficiles à appréhender car ils procèdent de plusieurs champs de l’entreprise :

• La gestion au sens de la déclinaison de la stratégie en objectifs qui peut avoir des effets délétères si l’application est faite sans discernement et avec le seul souci du résultat comme le montre la maladie du reporting,
• L’organisation du travail qui porte le changement devenu un processus continu et duquel résulte souvent une perte de repères et une charge de travail accrue,
• La santé au travail à même d’adapter les contextes aux capacités de chacun à condition que la médecine du travail soit un recours de confiance.

Travailler sur un seul axe, c’est se condamner à passer à côté de l’ensemble du problème.

Une parole à libérer

Le projet d’accord portait une intuition intéressante : c’est en partageant les difficultés avec les salariés/ées concernés/ées que l’on peut atténuer le stress. Mais aller au bout de cette intuition, c’est reconnaître que les salariés/ées ont un savoir sur leur travail et que ce savoir peut venir amender les décisions prises par les décideurs pour les rendre opérantes et vivables. Avec un triple enjeu :

• un enjeu de productivité car l’entreprise ne profite pas de l’immense ingéniosité des équipes qui réussissent à travailler quelque soient les difficultés en contournant le plus souvent les procédures standards,
• un enjeu de santé car partager les difficultés liées au travail et adapter l’action sans trahir les objectifs évite aux salariés/ées de s’épuiser chacun à son poste à résoudre des contradictions dont ils n’ont pas la clé,
• un enjeu de reconnaissance car reconnaître aux salariés/ées ce « savoir » sur le travail c’est leur reconnaître une position de « sachant » sur l’entreprise au même titre que les décideurs.

Quel travail syndical pour prévenir le stress ?

Nous allons donc nous donner les moyens de vous faire parler !

Grâce à notre réseau adhérents et vos retours, nous allons déterminer les activités qui ne vont pas bien. Ensuite le CHSCT dont dépend cette activité lancera une mission Stress relative à cette activité. Dans le cas où une activité concernerait plusieurs CHSCT nous coordonnerons nos actions en lançant des missions conjointes. Forts de cette/ces missions nous organiserons avec les salariés de l’activité des réunions pour que chacun puissent exprimer ses difficultés mais aussi, et surtout, trouver les moyens qui permettront de les atténuer. Nous en déduirons ensemble un plan d’action qui sera présenté au(x) CHSCT(s) concerné(s) et nous demanderons à l’entreprise d’agir en vertu de son obligation d’ « assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs » comme le prévoit le code du travail.

Pourquoi ne pas travailler de concert avec l’entreprise ?

Travailler sur le stress en parallèle de l’entreprise rendra pour tous le travail plus difficile. Nos propositions n’ont pas été entendues et nous ne pensons pas que cet accord permette de réduire et prévenir le stress. L’entreprise a des exigences fortes sur notre travail. Il est donc normal qu’en retour les salariés/ées par la voix de leurs représentants soient exigeants pour leurs conditions de travail. Rien n’est définitif et les partenaires sociaux auront l’occasion de renégocier sur ce sujet, et nous l’espérons, d’aboutir.

Salarié durable

Trois mesures ont été annoncées pour améliorer la qualité de vie au travail :

• Pas de réunion avant 9h et après 19h
• Le lundi matin des managers consacré à leur équipe
• Des comités de pilotage restreints à 8 participants

Derrière ces mesures, ce qui est important c’est le symbole : l’entreprise a pleinement conscience que sa performance dépend des conditions de travail de ses salariés/ées.
Aujourd’hui les mesures répondent à la partie émergée de l’iceberg.
Espérons que les prochaines traiteront de la partie immergée en s’attaquant au problème de l’évaluation de la charge de travail et de la déclinaison des objectifs de l’entreprise

Manager

Le Bib Day (lundi matin pour les équipes) montre que la qualité du management participe de la qualité de la vie au travail.
Si le manager a un rôle clé dans la prévention des risques psychosociaux, il ne faut pas oublier que ces mêmes managers sont des salariés/ées comme les autres souvent soumis à une pression très forte en terme de charge de travail mais aussi en terme de résultats.
Sans oublier que les managers de proximité portent plus de décisions qu’ils n’en prennent. Entre les directions et les salariés, cette position ressemble parfois à un étau.
Et de rappeler que l’absence de latitude est un fort facteur de stress.

Les Faits

En six ans, les frais de personnel ont baissé de 546 M€, du fait du départ non remplacé de 17 870 salariés. Une nouvelle saignée de 1 093 personnes en 2010 est annoncée aujourd’hui auquel il faut ajouter pour les 2 prochaines années au moins 2 fois ce nombre pour les années suivantes via le Plan de Volontariat France.

Malgré d’excellents résultats nets ces cinq dernières années (ex : 889 M€ en 2005 et 773 M€ en 2007), la richesse créée n’a pas été redistribuée aux salariés :

• absence de participation depuis 5 ans,
• intéressement « ad minima »,
• peu d’efforts sur les salaires

En revanche, en période de crise, les salariés sont bien les premières victimes :

• fermetures de sites (Toul, Noyelles-les-Seclin, Opelika),
• restructurations et chômage partiel prolongé,
• gel des salaires des cadres…

Les salariés deviennent la première variable d’ajustement.

Dans le même temps, le pourcentage du résultat net distribué aux actionnaires a doublé pour atteindre 41%. Au plus fort de la crise, et alors que 12 000 salariés chôment en France, 145 M€ sont distribués aux actionnaires, dont 85% sont des « institutionnels », ceux-là mêmes qui portent une large responsabilité dans la crise actuelle ! Au total, en six ans, 1,090 Milliard € de dividendes ont été versés aux actionnaires, soit le double des économies réalisées sur le personnel.

La logique – quelle logique ?

La logique : « pile, les actionnaires gagnent, face, les salariés perdent » semble être devenue la règle. Quand les résultats sont bons, les actionnaires empochent les bénéfices et quand la crise touche l’entreprise, les salariés sont en première ligne. Cette logique n’est pas la seule possible. Nous voyons ainsi des entreprises, durement touchées par la crise comme Peugeot, qui ont choisi de ne pas verser de dividendes.

Toujours des mauvaises nouvelles, jamais des bonnes… Demain seront invoqués l’incontrôlable augmentation du prix des matières premières, alimentée par les spéculateurs ou la déloyale concurrence chinoise pour demander l’impensable : remise en cause de l’accord 35h ? baisse des salaires ? licenciements ?…

Notre logique : l’homme au cœur de l’entreprise

La logique doit pourtant fonctionner dans les deux sens : solidarité et partage en période de crise, comme en temps de prospérité, et nous saurons faire des propositions quand ce sera opportun.

La vraie richesse de notre entreprise, ce sont les hommes et les femmes qui la composent et l’animent. L’entreprise doit reconnaître cette richesse et la rétribuer à sa juste valeur. C’est notre rôle de syndicat de dialogue que de rappeler ces réalités à l’entreprise, vous soutenir, relayer vos préoccupations et vous aider au mieux à décoder la stratégie et la communication de l’entreprise.

Depuis deux ans, Michelin actionne méthodiquement les leviers de création de valeur : réorganisation industrielle, optimisation des stocks, mise sous tension des achats, réduction de la masse salariale avec le remplacement de moins d’un départ sur deux… Les résultats sont impressionnants et Michelin est devenu un des acteurs les plus rentables du secteur automobile. En bourse, le titre a progressé trois fois plus vite que le CAC 40.

Comment répartir la richesse ainsi générée au sein des équipes qui sont fortement sollicitées ?

Privilégie-t-on une approche « rugby » où le résultat obtenu l’est grâce aux efforts et à la cohésion du collectif ? Au rugby, les ¾ ailes virtuoses ne sont rien sans les besogneuses premières lignes. Ou adopte-t-on une approche « foot » où le résultat de l’équipe repose davantage sur le talent de quelques individualités plutôt que sur les efforts de l’ensemble des joueurs ? Au rugby, salaires et primes sont homogènes tandis qu’au foot, il existe de fortes disparités entre joueurs d’une même équipe. Sponsor de l’ASM, Michelin est néanmoins actuellement davantage profilé « foot » que « rugby ». En effet, les profits bénéficient davantage à quelques « happy few » ayant des stock-options et on assiste, phénomène récent, à une augmentation croissante de l’écart entre les salaires (cf graphique). La très grande majorité des salariés doit se contenter d’un quotidien moins motivant : salaires suivant globalement l’inflation sans majoration, absence de participation, intéressement aléatoire…

Nous demandons à la direction de revenir à une approche davantage collective en dopant réellement l’intéressement et la participation qui profitent à tous, et en attribuant des actions gratuites, voire des stocks-options, à l’ensemble du personnel. C’est la meilleure voie d’associer réellement et concrètement tout le personnel aux succès de l’Entreprise, sans alourdir les charges fixes.

Concernant les salaires, la dernière « négociation » n’était guère convaincante. D’abord, les augmentations en pourcentage diffèrent trop d’une catégorie à l’autre : nous ne pouvons pas plaider pour une juste répartition de la richesse créée et cautionner en même temps de tels écarts en pourcentage entre catégories. Ensuite, les niveaux d’augmentation sont insuffisants, sachant que l’inflation mesurée par l’INSEE est de 2,4%/an, et que cet indice tend à minorer l’inflation des dépenses courantes (alimentation, carburant, énergie), comment signer un accord qui accorde 2,2% en moyenne aux agents ? En outre, certaines usines, comme Vannes, accusent un très net décrochage. De même, les techniciens bénéficieront d’une augmentation de 2,7% « en moyenne ». Pour mémoire, nous revendiquions un budget de 4% pour toutes les catégories professionnelles : on est donc loin du compte. Enfin, nous avions ouvert quelques pistes que l’Entreprise n’a pas explorées : revalorisation indemnité RTC, variable à 100% pour les nouveaux cadres, une augmentation générale annuelle minimum pour tous les salariés … A quoi cela sert-il de sonder les organisations syndicales si tout est décidé par avance, unilatéralement ? Autant de raisons pour notre organisation de ne pas signer l’accord proposé.

Fin 2007, Michelin réalise une des meilleures marges opérationnelles du secteur. Pourtant, elle ne redistribue pas la richesse créée à ses salariés MFPM : pas de participation, un intéressement étal par rapport à l’année précédente et des budgets moyens d’augmentation de salaires à peine en phase avec l’inflation pour les collaborateurs et les agents, soit 85% des effectifs.

Fin 2008, sous couvert de crise sectorielle, les salariés seront mis au régime sec : toujours pas de participation, un intéressement en fort recul et des augmentations salariales moyennes significativement inférieures à l’an passé….

* : chiffres communiqués par la Direction

Si on peut saluer un % d’augmentation identique entre catégories et la volonté de revaloriser les bas salaires via le niveau de l’augmentation générale des agents (2%), on s’offusquera en revanche de la triple peine infligée aux collaborateurs et cadres : absence totale d’augmentation générale, net recul des budgets d’augmentation et, dernière « avancée » sociale, versement des augmentations pour ces catégories (collab 4 et 5 & cadres) en … septembre. L’Entreprise s’est montrée si inflexible dans les discussions, y compris sur ce dernier point, que nous avons fini par quitter cette réunion puisqu’il n’y avait décidément rien à négocier.

« Notre force principale, c’est l’attachement de chacun à l’Entreprise mais aussi notre capacité dans les coups durs à nous mobiliser, à nous dépasser et vous le démontrez une fois de plus » (vœux des gérants 2009) .

Force est de constater que cet engagement, reconnu, ne paie pas. L’addition est même particulièrement salée pour les catégories collaborateurs et cadres, toujours plus sollicités (cf enquête stress). Avec 7% de marge opérationnelle et un recul de la masse salariale de plus de 50 M€ en 4 ans, l’Entreprise avait les moyens d’une politique moins restrictive, surtout à l’heure où elle déclare vouloir améliorer son attractivité. Elle n’en prend clairement pas le chemin, comme nous le lui avons rappelé. L’enquête de la Cegos auprès de 162 entreprises, pourtant moins profitables que Michelin, faisait par exemple ressortir un budget d’augmentation moyen de 3,7% pour les cadres en 2009. Le cas d’un responsable d’îlots en UP a également été cité : moins de 1900 € net/mois pour encadrer 45 personnes en 3X8…

Dans le cadre de cette « modération », nous demandons à l’entreprise des contreparties qui vont dans le sens de la solidarité à tous niveaux :

• Arrêt de toutes les externalisations, en cours ou en projet, à l’heure où Michelin n’est pas en mesure de fournir du travail à tous ses salariés
• Maintien des augmentations en Mai pour tous
• Modération effective des augmentations de salaire des cadres "dirigeants" dans ce contexte de crise et selon le principe d’exemplarité cher à nos dirigeants
• Respect des parts variables fixées par les hiérarchiques directs pour leurs managés
• Compte tenu de la progression de 75% du dividende en 5 ans, limitation à 1,3 € (moyenne des 5 dernières années) ou moins.

Les résultats 2009 pour le Groupe Michelin sont excellents pour une année de crise.

• Un résultat net positif de 104 Millions d’euros,
• Un cash flow libre proche de 1,4 Milliard,
• Un ratio d’endettement de 55%.

En résumé nous pouvons reprendre les propos de la vidéo de présentation des résultats : « En 2009 le monde était en crise mais Michelin n’était pas en crise ».

C’est donc l’occasion de revenir sur la modération salariale qui a prévalu en 2009. A l’époque la prudence régnait et les augmentations ont été revues à la baisse pour les agents et les collaborateurs et tout simplement annulées pour les cadres. Aujourd’hui, l’entreprise fait le constat que l’année 2009 n’était pas une année de crise pour ce qui la concerne.

Il faut donc en tirer les conséquences : la modération salariale de 2009 se retrouve aujourd’hui dans le cash flow libre. Les salariés ont donc consenti une avance de trésorerie à l’entreprise dans une année de navigation à vue. Maintenant que le ciel s’est éclairci, il est temps de redistribuer aux salariés cet argent qui par définition est disponible.

Ce juste retour des choses est renforcé par les louanges faites aux équipes pour leur implication dans ce contexte difficile. Michelin est une entreprise « forte » parce que ses équipes sont mobilisées. Aujourd’hui les salariés/ées attendent des actes pour que soit reconnue cette mobilisation.

Dividendes

Le rapport annuel 2009 qui est en ligne montre dans sa partie Actionnaires que le dividende proposé pour 2009 est de 1 euro pour les 147 436 357 actions.
Le dividende est identique à celui de 2008 à la différence que le résultat net de 2008 était plus de trois fois supérieur à celui de 2009.

Actionnaires attention : le jour où votre contribution sera louée par tous les responsables de l’entreprise, vos dividendes risquent de s’effondrer.

Voici l’ensemble des résultats des élections CE 2008.

Dans un contexte de participation stable par rapport à 2005, la CFE-CGC conforte sa place avec 4 élus et un total de 24% des votes exprimés. Sur Clermont-Ferrand, elle est désormais la deuxième organisation syndicale, devant la CGT.

Nous remercions toutes celles et ceux qui nous ont témoigné leur confiance.

Résultats élections CE Clermont-Ferrand 2008

Les résultats 2007 sont de « très bon niveau » selon les dires mêmes de Mr Rollier : résultat net de 773 M€, marge opérationnelle de 9,8%, recul significatif de l’endettement… sans une importante charge de restructuration non récurrente (326 M€ dont au moins 105 M€ pour Toul) et des effets de change défavorables, le résultat net aurait pour la première fois très probablement dépassé le Milliard d’euros.

Coté entreprise

L’analyse des résultats montre que cette progression doit davantage à la maîtrise des coûts (matières premières, masse salariale, stock) qu’à la croissance des ventes : en 5 ans, le résultat net a progressé de 143% quand le CA a progressé de 10%.

L’année 2008 est plus incertaine, notamment du coté de l’augmentation des matières premières qui pourraient se renchérir de 200 M€ à parités courantes. Par ailleurs, les effets de change nous sont très défavorables et les marchés mûrs sont peu porteurs.

Concernant la redistribution de ces résultats 2007, on notera une progression de 10% du dividende, à 1,60 €, soit 72% depuis 2003. Malgré les aléas boursiers, les actionnaires ne sont donc pas oubliés.

Coté salarié

Côté salariés MFPM, malgré ce très bon cru 2007, pas de participation pour des raisons « techniques » (sic) mais un intéressement exceptionnel de 500 €, en complément de l’intéressement négocié. Est-ce là l’effet de nos revendications ou un geste de compensation, par rapport à l’absence de participation pour la troisième année consécutive ? En tout cas, ce geste, bienvenu, était nécessaire, tant dans la forme (intéressement uniforme au prorata de la présence) que dans le fond.

On rappellera également que contrairement à la participation, l’intéressement n’est pas mécanique mais dépend des efforts de tous les salariés. Les salariés clermontois se sont ainsi privés de 1,5% d’intéressement supplémentaire en raison de trop nombreux accidents, dont certains particulièrement stupides et largement évitables (cf réunions extérieures de « team building »), et de 0,75% d’intéressement supplémentaire s’ils avaient suivi plus assidûment les formations disponibles. Au final, ça fait 2,25% d’envolés alors qu’il suffisait d’un petit effort… En résumé, l’intéressement, c’est l’affaire de tous !

Nous réitérons nos demandes à la direction pour que tous les salariés soient plus directement et mieux informés des critères nationaux et locaux conditionnant cet intéressement : état d’avancement trimestriel avec bulletins de salaires, réunions obligatoires des managers… La communication est un facteur-clé de succès de l’intéressement et a été insuffisamment efficace en 2007.

Enfin, malgré l’effort notable sur l’intéressement exceptionnel, on constatera que ces bons résultats auront davantage profité à certains qu’à d’autres : le bilan social 2007 de Clermont-Ferrand montre un nouvel accroissement de l’écart entre les rémunérations les plus basses et les plus élevées.

Certains niveaux de rémunération sont désormais très déconnectés des niveaux médians et posent question pour la cohésion du Groupe …

Depuis 1993, les évolutions législatives visant à équilibrer les régimes obligatoires de retraite ont conduit à une minoration progressive du niveau des pensions, préoccupant tous les salariés, démotivant les plus jeunes et poussant les seniors à prolonger leur activité pour s’assurer une retraite décente.
De ce fait, pour maintenir à moindre coût l’attractivité de sa politique sociale et une capacité d’incitation au départ des effectifs seniors, Michelin a utilisé les avantages fiscaux disponibles pour créer ses outils de retraite supplémentaire ; mais les évolutions législatives récentes, comme celles à venir remettent en cause l’attractivité de ces outils.
L’entreprise soucieuse de maintenir l’attractivité et l’efficacité de ses propres outils retraite nous a donc conviés à réfléchir à leur adaptation à ce nouveau contexte législatif.

Les outils Michelin

Retraite agents à cotisation définie

Depuis 2006, Michelin verse sur un fond Malakoff-Médéric une « cotisation définie » de 1,1% du salaire brut des agents embauchés après 1987 (gérées de façon collective sur un profil sécuritaire : 15% en actions et 85% en obligations). C’est une cotisation fixe pour l’entreprise, mais un rendement aléatoire pour le retraité, car il dépend des performances du fond où elle est placée.

Retraite supplémentaire Michelin

Michelin s’engage à compléter toute retraite dont le montant est inférieur à 55% du dernier salaire moyen annuel. C’est une prestation définie (garantie) pour le salarié, et une dépense aléatoire pour l’entreprise.

Le PERCO

Négocié en 2007 avec les syndicats, il est destiné à assurer une rente ou un capital retraite aux jeunes générations. Le salarié y verse tout ou partie de ses revenus collectifs dans la limite d’un plafond (Intéressement, CET, …) et l’entreprise abonde dans la limite d’un plafond négocié annuellement. Abondement et rendement sont aléatoires et les sommes sont bloquées jusqu’à la retraite. _ Conséquence : cet outil est surtout utilisé par les salariés proches de la retraite.

La retraite chapeau des dirigeants

Depuis 2010, l’entreprise a mis en place une retraite supplémentaire dite « chapeau » pour une cinquantaine de hauts dirigeants.

Indemnité de fin de carrière (IFC)

Michelin considère l’IFC comme un outil retraite, dans la mesure où elle peut constituer une incitation décisive au départ anticipé de certains seniors qui l’utilisent comme une rente en capital.

Évolutions législatives

En 1993, passage d’un calcul du salaire de référence de la retraite de base des 5 aux 25 meilleures années
Les salaires de début de carrière pris en compte dans le calcul ont minoré les pensions de plus de 10% depuis 1993.

Baisse du rendement des points de complémentaires
En 1971, 10 points achetés rapportaient 1,27 de pension, en 2009 0,83 seulement !

En 2009, doublement de la surcote de la retraite de base
Depuis avril 2009 continuer à travailler quand on a droit à la retraite rapporte plus gros (1,25%/trimestre soit 25% en 5 ans). Cette option peut représenter plusieurs centaines d’euros/mois à vie pour le retraité : 9% des salariés ont reculé leur départ en 2009.

En 2010, mise à la retraite d’office repoussée de 60 à 70 ans
L’entreprise est contrainte de garder à l’effectif, pendant 10 ans de plus qu’en 2009, des salariés souvent fatigués ou démotivés mais au sommet de leur courbe de rémunération (sauf si après 65 ans ceux-ci ne s’y opposent pas).

En 2010, une IFC chargée et imposée pour les départs avant 65 ans
L’IFC n’est plus défiscalisée qu’à hauteur de 3050 € pour le salarié qui part avant 65 ans et reste exonérée des charges après cet âge, ce qui incite les seniors à reculer leur départ.

En 2009, fiscalisation des retraites chapeau
Non seulement elles sont soumises à cotisation sociales pour l’entreprise, mais suite aux exagérations de certains dirigeants le parlement en a doublé la fiscalisation fin 2009, ce qui diminue d’autant le rendement des sommes investies pour l’entreprise.

Lundi 29 juin

Les Organisations Syndicales se sont réunies en intersyndicale le matin pour faire les propositions suivantes :

• Négocier l’accord de méthode au niveau MFPM+SODG+SEAM et non pas au niveau de chacun des sites, Tours et Montceau,
• Avoir un contenu de négo qui comprend :
  • un calendrier dérogatoire à la procédure légale
  • des moyens pour les IRP
  • la définition du contenu des documents économiques pour les réunions de CCE

L’entreprise a accepté ces points en début de négociation. Elle a soulevé le problème de la participation de l’UNSA à ces négos (representativité site et pas entreprise). Les OS à l’unanimité ont accepté la présence de l’UNSA à la négociation.

Nous avons ensuite aborder le premier chapitre de la négo, le calendrier.

Aprés discussions et de nombreuses suspensions de scéance, aussi bien à la demande des élus que celle de l’entreprise, nous sommes arrivés au consensus suivant :

• D’ici la fin juillet : réunion des CE qui n’auraient pas eu l’info sur la restructuration,
• Le 7 juillet : CCE en complément du CCE du 24 juin pour réponses aux questions posées.
• Le 3 sept : CCE avec l’avis de l’expert sur la partie économique et les mesures du PSE
• Mi septembre, possibilité d’un nouveau CCE si l’entreprise n’a pas pu répondre aux propositions alternatives. Cette réunion fera suite à la demande des élus et sera motivée.
• Aprés le 3 septembre, début des négos sur les mesures du PSE basée notamment sur l’avis de l’expert. Elle devront être achevée pour la fin octobre.
• Aprés le 3 septembre, réunions dans les CE des de tous les sites MFPM et SODG pour information sur l’avis de l’expert. Pour les sites de Tours et Montceau, l’expert au CCE participera à la réunion de CE
• Le 6 octobre - CCE avec avis des élus sur la partie économique
• Aprés le 6 octobre, réunions dans les CE des de tous les sites MFPM et SODG pour avis sur la partie économique
• Semaine 44 : CCE avec avis des élus sur la partie mesures du PSE.
• Aprés le dernier CCE, réunions dans les CE des de tous les sites MFPM et SODG pour avis sur les mesures du PSE

En outre, il a été convenu que l’expert au CCE participera à toutes les réunions relatives à la restructuration, négos sur les mesures comprises. De son côté l’entreprise sera assisté par un expert pour les négociations sur les mesures.

Mardi 30 juin

Le contenu de l’information économique : l’entreprise s’est engagée à communique les infos suivantes :

Sur le Plan de Volontariat France :

• Détail de la construction de la cible Gestion Prévisionnelle des Emplois avec les chiffres, les flux et les hypothèses,
• Info sur les projets identifiés qui participeront de la cible organisationnelle,
• Présentation de la cible d’effectif sous forme d’un tableau métier/site,
• Quelle gestion des risques liés à une charge physique et mentale accrue du fait de la baisse des effectifs avec un volume de travail équivalent ?

Sur le Tours :

• Présentation et motivation économique du projet de restructuration des ateliers Poids Lourd, CPV (Moule) et Services Supports de Joué-Lès-Tours
• Présentation du plan d’action permettant d’annoncer un gain de productivité sur l’atelier Poids Lourd de 25% et d’atteindre une production de 1 050 000 enveloppes
• Présentation économique des conséquences pour les autres sites Poids Lourd d’une augmentation de la production de Tours à 1 050 000 enveloppes

Sur Montceau :

• Présentation par phase (2012/2014) du projet permettant une amélioration de 40% de la productivité sur l’atelier Génie Civil à l’horizon 2014
• Présentation économique des conséquences pour les autres sites Génie Civile d’une augmentation de la productivité de Montceau de 40%, d’où viendront les volumes à produire compte tenu de la montée en puissance des investissements réalisés à Jacaranda
• Demonstration de la surcapacité des pneus Tourisme sur le marché européen.

Nous avons convenu que la réunion de CCE du 7 juillet integrerait la présence de responsables des Lignes Produit PL et GC ainsi que le retour de l’expert sur la mission économique demandée par les élus du CCE afin d’éclairer les flux entre usines au niveau monde pour mieux comprendre comment se décline l’objectif Horizon 2010 visant 60% des usines à 100 000 tonnes à 2012.

Les moyens :

• Réunion d’information OS-Salariés sur les sites de Joué-les-Tours et Montceau : 1h30 par mois. Ces réunions devront prendre en compte l’organisation du travail. Les OS s’organisent comme elles souhaitent.
• Heures de délégation : doublement des heures des titulaires CE, DS, RS CE des sites de Joué-les-Tours et Montceau. Et ce pour les mois de juillet, septembre, octobre.
• Accès intranet : des accès seront à disposition des DS qui n’en auraient pas.

La suite

Un projet d’accord sera remis au Organisations Syndicales vendredi 3 juillet.
Mardi 7, si il y a des signataires, le CCE sera consulté.

L’entreprise et les élu(e)s ont mené le débat sur la partie économique de la restructuration.

Le CCE a fait valoir à l’entreprise la faiblesse des arguments sur plusieurs points :

• Poids Lourd Tours : l’objectif affiché de 1 050 000 tonnes n’est pas tenable avec les 900 personnes qui resteront sur le site. Nous n’avons pas les éléments qui nous permettent de comprendre comment Michelin tiendra cet objectif.
• Mélanges et Génie Civil Montceau : nous n’avons pas les éléments qui permettent de justifier les gains de productivité attendus pour ces deux activités.
• Plan de Volontariat France : l’entreprise ne nous a pas amené d’éléments économiques justifiant ce plan de départs. De la même façon, elle ne nous a pas montré quelles organisations permettront demain de faira autant voir plus avec moins de salarié(e)s. Nous avons fait part de notre inquétude que la productivité sur les sites centraux se fassent aux dépends de la santé des salariés qui resteront.

Le représentant de l’entreprise s’est engagé à nous fournir les éléments manquants lors d’une prochaine réunion qui n’est pas fixée.

Lorsque les élus du CCE auront tous les éléments, il pourront rendre leur avis sur la partie économique et passer aux discussions sur les mesures du plan social.

Lors de la réunion le CCE a nommé le cabinet SECAFI comme expert pour aider les élus à l’analyse des documents.

Lundi 29 juin aprés-midi les organisations syndicales sont conviées à une négociation d’Accord de Méthode pour déterminer avec l’entreprise les différentes phases de la restructuration et le planning des discussions.

En marge du CCE s’est tenue la manifestation. Des adhérentes et adhérents CFE-CGC étaient présent(e)s. Une délégation des syndicats CGT/SUD a été reçue par Mr Bléhaut, responsable du personnel France. Les syndicats ont demandé à l’entreprise :

• la fin des poursuites judiciaires à l’encontre de 8 représentants syndicaux du site de Montceau,
• l’ouverture d’une table ronde avec les élus locaux,
• l’ouverture de négociations sur la pénibilité,
• la signature d’un protocole de fin de conflit sur le site qui bloque l’usine depuis l’annonce de la fermeture de l’activité Tourisme.

A 18h, Michelin refusait l’ensemble des points. Il s’en est suivi violences et débordements devants le site des Carmes.

Le projet de regroupement des activités Cartes & Guides avec ViaMichelin rentre dans sa phase active. La mission de la nouvelle entité, « Michelin TravelPartner » (MTP), est de contribuer par ses publications et services à renforcer la présence de la marque MICHELIN. MTP s’est installé dans un immeuble de Boulogne Billancourt le 24 Juin.

La négociation vient de se terminer : elle comportait un volet social, et un volet conditions de travail et de transport sur le social, les négociations ont abouti à un projet d’accord équilibré.
Bien que les salariés soient désormais rattachés à la convention collective SYNTEC, ce projet d’accord, construit en 6 mois de négociations acharnées mais constructives, prévoit un cadre d’emploi similaire à celui des autres salariés de la MFPM.
Malheureusement, malgré 6 mois d’alertes renouvellées par les CHSCT des 2 entités regroupées, nous restons très inquiets face à l’importance des risques psychosociaux résiduels. Pourquoi ?
L’engagement de la MFPM à rémunérer la contribution de MTP à la marque Michelin est rassurant. A contrario, l’objectif de chiffre d’affaires démesurément optimiste planifié par la direction pour atteindre l’équilibre économique qu’elle exige à horizon 2015, est lourdement anxiogène pour les salariés. D’autant plus qu’aucun Business Plan commun aux entités rassemblées n’est venu étayer cette ambition). Le choix du bâtiment est problématique : les salariés seront entassés dans un bâtiment trop petit et excentré, avec jusqu’à 73 personnes par plateau sur un OpenSpace conçu à moindre coût, pour une recommandation maximale constructeur de 63. Au-delà de la dégradation des conditions de travail quotidiennes, ce constat renforce la crainte des salariés que l’entreprise mise sur une évaporation naturelle pour régler cette surpopulation.

En outre, aucune extension d’activité n’est envisageable. Supportant déjà des temps de trajet de 55% supérieurs à la moyenne parisienne (environ 1h40 par jour), une bonne part des salariés de PBR sera pénalisée de l’ordre de 45 mn de transport supplémentaire quotidien, ceci allant de pair avec des pertes économiques collatérales très sensibles (garde supplémentaires des enfants et frais de transport). Rien ne pourra hélas supprimer la fatigue et le stress des salariés, dont beaucoup perdront plus de 3 heures de leur existence par jour pour venir travailler. Cependant, l’aide de 200€ bruts annuels pour une partie des salariés ou les remboursements à 80% du « Pass Navigo », obtenus dans la dernière ligne droite, sont de nature à atténuer quelque peu les perturbations subies et ont été saluées par le personnel.

Mais dans le projet final du 21 juin, les négociateurs maison ont tué à terme l’effet des 200€ en revenant scandaleusement sur leur engagement du 8 juin de les verser sous formede prime ! Désormais intégrés au salaire, ils seront forcément dilués en peu de temps par application mécanique de la méthode Hay qui alignera le salaire sur le marché.

Le choix, pour des raisons d’économie, de regrouper les 2 entités dans la coquille juridique de ViaMichelin contribue à attiser les antagonismes historiques de 2 équipes culturellement différentes. Le choix de confier la gouvernance de MTP au management actuel de ViaMichelin n’est pas de nature à faciliter leur apaisement. L’entreprise a manqué une belle occasion de faire table rase du passé en créant une entité juridique nouvelle. Les salariés de Paris Breteuil ont clairement le sentiment d’être attendus et de ne pas être les bienvenus dans MTP. D’autant plus que la CFDT, élue de seulement ¼ du personnel de MTP (les actuels salariés de ViaMichelin), entend profiter du choix de structure juridique en exigeant d’être l’unique représentante de la totalité des salariés jusqu’à Juin 2014.

Une telle attitude ajoute à l’inquiétude des salariés des Cartes & Guides qui craigncent de perdre leurs représentants à l’aube d’une année 2012 qui s’annonce périlleuse pour eux. Ils refusent la suppression antidémocratique de leur droit de vote par une minorité.

Alors devions-nous signer cet l’accord social dans ces conditions ?

Le volet social est satisfaisant. Inversement, sur les volets conditions de travail et de transport nous n’avons pas atteint le niveau « win-win » désigné par J.D. SENARD au début du projet.
Le cadre, fixé par l’Entreprise, dans lequel s’est déroulée la négociation (choix du bâtiment et de la structure juridique) est source de risques psychosociaux majeurs.
Nous pourrions ne pas signer, pour dénoncer une situation dans laquelle nous avons été placés sans concertation. Compte tenu de l’attitude de la CFDT, nous entendons, à tout de moins, préserver l’accord social, que la CFDT devra dénoncer pour aller jusqu’au bout de ses ambitions hégémoniques. Nous signerons, mais avec un genou à terre.

Dans le contexte d’une restructuration anxiogène, qui nécessite l’implication de tous pour créer les conditions du succès économique demain, Michelin TravelPartner mérite de ses représentants syndicaux mieux que des manoeuvres de bas étage. Les salariés également.

Alors que 5 syndicats sur 6 se sont déjà déclarés signataires, nous espérons malgré tout que la CFDT reviendra à la raison démocratique et mettra, au moins temporairement, ses ambitions hégémoniques au rancart et ne dénoncera pas l’accord, dans l’intérêt commun des salariés de Michelin TravelPartner.

Ces dernières années ont été marquées par plusieurs opérations de restructuration en France tant par fermeture totale voire partielle d’usine que par revente ou externalisation d’activité. Il n’est pas aisé en tant que représentant du personnel de disposer des éléments permettant d’en faire un bilan complet. Mais nous nous y risquons tout de même.

Deux opérations majeures nous laissent toujours un goût amer :

• L’arrêt de la production de pneus Poids-Lourds à Poitiers s’est mal passé d’un point de vue social et industriel ; la difficulté à absorber le choc pour Tours a été sous-estimée et au regard de nos ventes actuelles, nous pouvons nous interroger sur la pertinence de l’opération

• L’externalisation de l’informatique (hardware) chez IBM reste, malgré le retour financier avancé, un accroc dans nos pratiques de gestion du personnel et une difficulté récurrente pour nos propres services informatiques et les utilisateurs.

Mais, finalement, que penser de ces autres opérations, la liste n’étant pas exhaustive :

• Après celui de Wolber, l’arrêt de la production Vélo à la Combaude était inéluctable et le temps a été pris pour le gérer sereinement

• La cession de l’activité Roues à Mefro avait soulevé nos inquiétudes, à ce jour, c’est un succès

• La cession de l’activité Antivibratoires à Decize (joint-venture Woco) a reçu un accueil positif d’une partie des élus impliqués

• L’arrêt de la production Camionnette à Bourges permet un transfert vers Cholet qui s’en trouve consolidé et un développement de l’activité Avion à Bourges. De notables progrès ont été fait dans l’accompagnement de la diminution des effectifs même si tout n’est pas parfait

• L’arrêt de la production Moto à SODG permet un transfert vers Lasarte (Espagne) qui s’en trouvera également consolidé.

Dans ce contexte, la fermeture de l’usine de Toul, conséquence d’une impasse technologique, apparaît comme un rendez-vous à ne pas manquer. Elle doit être exemplaire par son accompagnement. Les messages donnés vont dans ce sens, les actions devront suivre concrètement, chacun devant prendre ses responsabilités.

S’annoncent également les conséquences sociales des choix de partenaires dans la comptabilité et l’informatique (software). Nous savons déjà qu’il n’y aura pas d’externalisation juridique de personnel, la leçon semble tirée.

Nous demandons également un accompagnement des salariés concernés par une mutation voire par un changement de métier.

Nous tirons plusieurs autres enseignements de ces opérations  :

• L’usine de Bourges semblait condamnée, elle est toujours là, l’histoire d’une usine n’est pas écrite cinq ans à l’avance, une décision de restructuration doit être annoncée 18 à 24 mois à l’avance
• Le Groupe a compris que de petites usines pouvaient avoir leur intérêt dans les Lignes Produit de Spécialités
• Une restructuration peut bien se passer, c’est une question de temps, de préparation, de transparence, de moyens et de volonté de tous les acteurs.

Il nous semble maintenant que l’essentiel des restructurations industrielles est passé en France au moins sur les 3 prochaines années. L’Entreprise annonce d’ailleurs sa volonté d’y faire progresser la production en tonnage. Si ce n’est pas le cas, qu’elle le dise, sans fausses menaces mais en expliquant clairement les enjeux.

L’entreprise a présenté en fin d’année le nouveau rapport de situation comparée imposé par le décret D 2323-57 à partir de 2009 (portant sur les données 2008). Sans être exhaustif, quelques points majeurs sont ressortis des documents présentés lors la réunion.

Effectifs

Il y a 14.4 % de femmes à la MFPM contre 13.6% en 2005 soit une très lente féminisation.
La répartition des hommes et des femmes appelle à la vigilance pour certaines familles de personnel en ce qui concerne leur présence dans les échelons les plus élevés de la catégorie :

• chez les agents : 26% des Hommes occupent un poste avec un coefficient supérieur à 185 contre 7% des Femmes
• chez les techniciens : 18% des Hommes occupent un poste avec coefficient supérieur à 270 contre 15% chez les Femmes
• chez les cadres : 18% des Hommes occupent un poste avec un coefficient supérieur à 560 (Ech 63) contre seulement 6% des Femmes.

Salaires

Pour l’instant l’entreprise s’est refusée à fournir les éléments de rémunération comparatifs entre les hommes et les femmes en intégrant les avantages et accessoires (primes variables sur objectifs, bonus, gratifications, avantages en nature…) comme la loi le préconise. Seuls les salaires de base ont été utilisé pour la comparaison.
Nous ignorons à ce jour l’impact qu’aura l’intégration de ces éléments dans l’analyse.
Quoi qu’il en soit, des écarts de salaire de base non expliqués et significatifs entraîneront un rattrapage en faveur des femmes en 2010 (pour les salariées au niveau des attendus de leur poste) sur les coefficients suivants :

• 215 (-4,3% d’écart moyen pour les employés),
• 230 (-4,1% d’écart moyen pour les employés, et -7,2% pour les techniciens),
  Il n’y a aucune femme dans les 10 plus hautes rémunérations.

Promotion

Concernant les taux de promotion moyens tous statuts (changement de statut et/ou d’échelon), on note en 2008 que 13.39% de femmes ont évolué contre 11.22% des hommes ce qui est favorable à un correctif du point 1.
Par contre chez les techniciens, la situation n’est pas aussi favorable puisque les chiffres parlent de 11.55% pour les femmes et de 14.82% pour les hommes.
Pour les cadres également le taux de promotion est de 13.88% pour les femmes et de 16.37% pour les homme.

Nous suivrons avec intérêt ce dossier qui sera recoupé avec les indicateurs de l’accord sur la Mixité que nous avons signé et qui nous permettra, nous l’espérons, une analyse plus fine par métier.

En savoir plus :

Devant les difficultés rencontrées pour obtenir de la part de l’entreprise un rapport conforme à la loi et assorti d’une analyse et d’un plan d’action de rattrapage des inégalités, nous avons saisi l’Inspection du Travail pour en avoir le cœur net.

Ce dernier, par courrier du 14/12/09 a confirmé nos exigences et a demandé à ce qu’une version corrigée et complétée (rémunération globale, analyse des pyramides des ages, analyse des embauches et des promotions par coefficient) soit présentée au CCE et aux CE le plus rapidement possible.

L’Observatoire des Métiers est un outil créé dans le cadre de l’accord GPEC qui a pour but d’éclairer l’avenir des métiers du Groupe Michelin sur la France en fonction du contexte interne à l’entreprise (conséquences de la stratégie) mais aussi du contexte externe (évolution des technologies). Le première réunion de l’observatoire s’est tenue en fin d’année dernière.

Les grands types de métiers

Les métiers sont classés en 3 groupes :

• les métiers en tension : des métiers qui impliquent une période longue d’apprentissage et pour lesquels l’entreprise a des besoins importants, récurrents et qui sont non disponibles immédiatement
• les métiers neutres : des métiers pour lesquels aucun changement important n’est attendu sur l’horizon de prévision
• les métiers sensibles/menacés : des métiers pour lesquels les perspectives économiques, organisationnelles ou technologiques vont entraîner une évolution importante des compétences nécessitant reconversion et/ou une baisse des effectifs.

La projection métiers à fin 2011

En savoir plus :

L’espace mobilité

L’Espace Mobilité a pour mission d’aider les salarié(e)s à formaliser leur projet professionnel.
Les entretiens sont anonymes et la démarche engagée par le/la salarié(e) devient explicite si le projet est partagé avec le gestionnaire de carrière en vue d’une évolution professionnelle et/ou géographique. Aujourd’hui l’Espace Mobilité est seulement clermontois parce qu’en phase pilote.
Devant l’intérêt qu’il suscite (opportunément renforcé par le plan social), Michelin va probablement l’étendre aux autres sites du Groupe.

La bourse aux emplois

Michelin met en ligne les offres d’emplois en tension. Vous pouvez les consulter via l’Intranet Tam-tam dans la rubrique : Vie dans l’Entreprise > Carrière Développement > Les offres d’emplois.

Le processus de négociation vient de se terminer, après 6 mois d’échanges animés. L’Entreprise a proposé pour signature 3 accords distincts : · Epargne à cotisation définie (article 83) · Nouveau PERCO · Retrait progressif du régime de retraite supplémentaire Pour notre part, nous avons conduit la négociation sans dissocier les 3 accords, en recherchant un équilibre satisfaisant entre montée en puissance du nouveau dispositif et retrait progressif de l’ancien. Nous avons jusqu’au bout refusé de suivre l’entreprise dans la logique qu’elle voulait promouvoir : montrer que l’ensemble PERCO + ART 83 était intrinsèquement satisfaisant pour les salariés. De notre côté, nous entendions assurer aux salariés que cela soit également vrai, en relatif, par comparaison avec ce qu’on leur retirait par ailleurs. La négociation a été compliquée par le fait que d’autres organisations syndicales ont suivi l’entreprise dans sa lecture, et même pour certaines, communiqué leur accord avant même le terme de la négociation. Au final, les 3 accords sont : Epargne à cotisation définie (versement obligatoire) Le taux global de cotisation est fixé à 1,2% du salaire brut. Il est réparti en une part patronale et une part salariée : • 1% à la charge de l’employeur, limité à 5% de 5 plafonds annuels de la sécurité sociale • 0,2% à la charge du salarié. Nouveau PERCO (versement facultatif) Il se substituerait au PERCO actuel, négocié en 2007 : · Abondement entreprise : 100%, limité à 2,5% du salaire brut limité à 16% du montant annuel du plafond de la sécurité sociale (5600€ en 2011). · Pas de limite budgétaire globale comme aujourd’hui, ni de catégorie d’âge. Pour l’utiliser pleinement, le salarié devrait investir environ 3,2% de ses revenus nets. Pour mémoire, le PERCO actuel prévoit un abondement variable suivant la somme versée et l’âge. L’abondement total est limité à 0,6% du salaire brut. Retrait progressif du régime de retraite supplémentaire Nous avons largement communiqué sur ce sujet et notre action a permis de faire bouger les lignes : les derniers jours de négociation ont été décisifs, et la proposition finale est nettement moins pénalisant pour les salariés : · Les plus de 40 ans pourront se constituer une épargne compensant en grande partie la diminution du régime de retraite supplémentaire MICHELIN. · Les plus jeunes pourront se constituer une épargne comprise entre 10 et 15% de taux de remplacement supplémentaire, compensant pour eux la diminution, voire à terme la disparition du régime de retraite supplémentaire d’Entreprise. · Les salariés qui auront des interruptions de carrière pour raison d’accident du travail, de longue maladie, les salariées en congé maternité verront leurs capacités de capitalisation préservées. · De même, les expatriés conserveront le bénéfice de l’article 83 sur la base de leur salaire de référence France. Un dispositif type « assurance vie » leur permettra de se construire une épargne complémentaire pendant leur expatriation. Mais le prix à payer est un effort d’épargne de chacun compris entre 0.2% du salaire (partie obligatoire) et 3.4% du salaire pour ceux qui voudront ajouter des versements volontaires afin d’obtenir l’abondement maximum autorisé par le nouveau PERCO. Cet effort est pérenne, car les sommes capitalisées sont acquises au salarié même s’il quitte l’Entreprise avant son départ effectif en retraite. L. Gauthier, N. Morel, D. Paccard Transition Cette négociation marque l’affirmation par l’Entreprise d’un nouveau modèle salarial : Celle ci a lourdement communiqué sur le caractère décisif de la portabilité du nouveau dispositif. Nous comprenons ainsi que son modèle salarial de base est devenu celui où l’ancienneté n’est plus valorisée. C’est cohérent avec l’application de la méthode HAY qui se traduit par une forte modération salariale pour beaucoup de quinquas ! Avec la retraite supplémentaire disparaîtra ce qui constituait l’essentiel des "benefits" que nous avait "vendus" l’Entreprise début 2000. Désormais, le champ de la négociation sociale va se concentrer sur les revenus immédiats.

Année de sortie effective et seuil de déclenchement du régime de retraite supplémentaire Michelin :

2012 : 55,00% 2013 : 54,75% 2014 : 54,50% 2015 : 54,25% 2016 : 54,00% 2017 : 53,75% 2018 : 53,50% 2019 : 53,25% 2020 : 53,00% 2021 : 52,75% 2022 : 52,50% 2023 : 52,10% 2024 : 51,70% 2025 : 51,30% 2026 : 50,90% 2027 : 50,50% 2028 : 50,10% 2029 : 49,70% 2030 : 49,30% 2031 : 48,90% 2032 : 48,50% 2033 : 47,75% 2034 : 47,00% 2035 : 46,25% 2036 : 45,50% 2037 : 44,75% 2038 : 41,75% 2039 : 38,75% 2040 : 35,75% 2041 : 32,75% 2042 : 29,75% 2043 : 26,75% 2044 : 23,75% 2045 : 20,75% 2046 : 0 %

Au 1er janvier 2046, les salariés de la MFPM ne bénéficieront plus d’un complément de retraite au titre du régime de retraite Supplémentaire Michelin Modèle salarial Le tableau ci-dessous permet la comparaison entre la diminution du plafond de déclenchement de la retraite supplémentaire et le potentiel de capitalisation lié au PERCO et à l’article 83.

Notre analyse, à la fin des négociations

Nous n’avons pas obtenu l’ensemble de ce que nous souhaitions obtenir. Mais nous avons obtenu un fort rééquilibrage de la vitesse de retrait du dispositif actuel pour les plus de 40 ans. Nous considérions que c’était la limite non négociable. Cela concerne des salariés qui ont entre 15 et 20 ans de vie active, auprès desquels l’entreprise s’était engagée, par voie managériale, sur la retraite supplémentaire. En outre, ceux travaillant dans les métiers coeurs du pneumatique voient dès cet age leur capacité de reconversion limitée. L’entreprise a entendu notre demande de protéger particulièrement les salariés fragiles (accident du travail, maladie) et les femmes en congés maternité. Elle ne l’a pas été pour les salariés qui voient leur Taux de Remplacement diminué par des périodes de chômage. Nous n’avons pas été écoutés non plus sur notre demande de retirer conjointement la retraite supplémentaire des cadres dirigeants. L’entreprise reste sourde au sentiment criant d’injustice qu’elle crée parmi ses salariés. Nous sommes dubitatifs sur la capacité financière de beaucoup de salariés à mettre 3,4% de leurs revenus sur un placement dont ils ne toucheront les bénéfices qu’à leur retraite … à 65 ou 67 ans pour les plus jeunes ! D’autant que l’entreprise a refusé d’augmenter les salaires en conséquence de l’effort demandé. Le PERCO risque ainsi d’être un simple effet d’affichage pour beaucoup. Inversement, nous considérons que l’Article 83 constitue un avantage nouveau pour des salariés qui n’étaient pas éligibles au modèle de retraite supplémentaire actuel. En synthèse, nous reconnaissons que suite à notre mobilisation – notamment notre lettre ouverte aux gérants, l’Entreprise a fait un effort réel et conséquent dans la direction de ce que nous demandions. Nous choisissons de considérer que le verre est aux 2/3 plein plutôt qu’1/3 vide. Nous serons signataires des 3 accords.

Chacun ressent désormais, à son niveau, la pression sur les résultats financiers, sans pour autant en recueillir les bénéfices lorsque les résultats sont excellents comme en 2007 :

• augmentations de salaires pour les agents et techniciens – soit 85% des effectifs de la MFPM – inférieures à l’inflation
• participation inexistante depuis trois ans et d’ores et déjà exclue pour 2009
• intéressement distribué en 2008 en baisse de 25% par rapport à 2007, malgré un versement exceptionnel et généralisé de 500 €…

Tous ces éléments sont factuels. Les salariés expérimentent ainsi à leurs dépens ce « Michelin Paying Way », tout aussi discutable que le mode de rétribution purement financier des gérants qui amplifie tout résultat positif, ou négatif, avec de forts risques d’interprétations erronées et/ou de hiatus pour les non-initiés. Il est temps de remettre à plat le mode de rémunération vers davantage d’équité.
Et ceci d’autant plus que les difficultés de recrutement s’accroissent encore…

Le 24 juin 2009, Angel AREVALO est retrouvé mort sur son lieu de travail. Conformément à la loi, le CHSCT « Ladoux 1 » a diligenté une enquête afin d’identifier les éventuels faits susceptibles de témoigner d’un mal être au travail ayant pu contribuer au passage à l’acte. Devant les difficultés à obtenir des réponses aux questions posées et face aux difficultés à aborder ce sujet grave avec les compétences nécessaires, le CHSCT a demandé officiellement le 17 septembre l’assistance d’un expert qualifié.

Une trop longue attente

A ce jour ¼ des questions posées n’ont pas encore trouvé de réponse (9 sur 34). L’expert mandaté a demandé un rendez-vous avec la Direction dès le 23 septembre, un rendez-vous lui sera fixé seulement courant novembre.
Dans le même temps l’entreprise a proposé d’engager une analyse conjointe des risques psycho-sociaux avec le CHSCT mais sur le contexte beaucoup plus général des fonctions de Chef Projet … à condition de surseoir à la demande d’expertise.
La CFE-CGC ne comprend pas la position de l’entreprise et la condition posée. L’expertise s’intéresse au cas de M. Angel AREVALO, que le CHSCT a le devoir de traiter dans sa spécificité. Nous sommes conscients de l’importance du sujet sur les risques attachés à la gestion de projet et nous sommes prêts à travailler avec l’entreprise sur ce thème. Nous souhaitons participer aux valeurs de l’entreprise en étant respectueux des faits et nous confirmons le besoin d’avoir une analyse aussi factuelle que possible avant d’aborder le domaine de la prévention.

Un contexte à risque

Le contexte de l’entreprise demande une prise en compte sérieuse de ces risques :

• Des programmes engagés très ambitieux (accélération de la RDI, notamment), avec des contraintes fortes sur les délais
• Du fait du PVF, diminution de 20% du personnel compétent, dont de nombreux départs en retraite : accroissement du travail pour les personnes restantes qui en plus vont devoir former les nouveaux embauchés
• Des managers dans l’ensemble peu formés notamment sur ces risques en pleine période de « professionnalisation » suite au programme « Span of control »
• Une absence générale de reconnaissance du travail fait dont la plus brillante démonstration est la politique salariale. A l’heure où certaines équipes de direction font des bilans extraordinaires, où les managers demandent d’anticiper les investissements 2010 sans aucun investissement sur les hommes, cette incohérence fait ressentir à tous l’indifférence portée aux salariés, tous statuts confondus.
• Une culture française de la sanction à la prise de risque et de la « honte de l’échec »

L’entreprise et certains cadres ont peur que cela ne recommence. Objectivement, ils ont raison d’avoir peur. Mais la peur n’éloigne pas le danger. Il nous faut travailler ensemble, rapidement, et avec la volonté d’aboutir : nous devons regarder les choses en face, nous en sortirons plus grands et plus forts.

Négociation à venir sur les risques psycho-sociaux

Le gouvernement vient de prendre des dispositions dans le but de provoquer des négociations au sein des entreprises entre les Directions et les Représentants du Personnel avant février 2010.

La CFE-CGC prendra toute sa place dans ces négociations dans un esprit constructif et déterminé. Elle sera attentive à la qualité de l’état des lieux à réaliser ainsi qu’au contenu des plans d’actions destinés à traiter les situations à risque qui seraient identifiées.

L’existence des risques psycho-sociaux (RPS) dans notre environnement de travail est aujourd’hui communément admise par la direction, par les représentants du personnel et par chacun d’entre nous.
Il y a une volonté commune d’agir pour en limiter les conséquences tant en terme de manque à gagner pour l’entreprise qu’en terme d’amélioration du bien-être au travail et de la santé des salariés.
Le 14 janvier prochain, les partenaires sociaux lanceront une négociation obligatoire à ce sujet.

Comprendre le stress et agir

Tel est l’intitulé de la mission stress actuellement en cours sur le site des Carmes. C’est aussi le résumé en une phrase de l’action que nous souhaitons mener.

Quelques explications extraites de la mission

C’est quoi le stress

• Le stress au travail peut survenir lorsqu’il y a non ajustement (ou perception de non ajustement) entre ses propres capacités et les exigences de la tâche à accomplir.

Les symptômes du stress

• Dans un 1er temps je transpire, je suis tendu (mal au dos), j’ai une sensation de peur, je ne suis pas bien : il s’agit des symptômes du stress aigu.
• Lorsque le stress s’installe et devient chronique, je deviens anxieux, je dors mal, j’ai mal à l’estomac, j’ai de l’eczéma, je m’énerve pour un rien, j’ai du mal à me concentrer.
• Si rien n’est fait arrive alors l’épuisement avec dépression, « burn out » : je n’ai plus d’énergie, je me sens nul, je n’ai plus envie de parler à personne.

Les leviers d’action

• Identifier et traiter les sources de stress lié au travail
• Apprendre à gérer son propre stress
• Accompagner les personnes en difficulté

Propositions dans le cadre de la négociation

Dans le cadre de l’Accord National Interprofessionnel, en se basant sur des accords existants et en intégrant les pratiques de l’entreprise dans ce domaine, nous proposons de mettre en place un processus permettant de mesurer le niveau de stress, d’en analyser les causes, d’établir des plans d’action et de mesurer l’efficacité des actions mises en place.

Légende :

• Les processus en gris clair sont ceux actuellement existants.
• Les processus en gris foncé sont ceux proposés par l’entreprise dans le cadre de la négociation.
• Les processus en blanc sont le complément que la CFE-CGC propose.
• HAD : test du niveau d’anxiété et de dépression. Ce test est passé pendant les visites médicales et suivi par la Médecine du Travail
• MT : Médecine du Travail.

La proposition de l’entreprise (en gris foncé) repose sur deux instances :

• Une instance composée de la direction du site et du CHSCT pour prioriser les métiers/activités en fonction de leur exposition à des facteurs de stress,
• Une instance pluridisciplinaire composée de représentants de l’entreprise, du personnel, de la médecine du travail, mais aussi d’experts comme des ergonomes et des salariés des activités/métiers concernés. Avec comme idée que la multiplicité des subjectivités des acteurs en présence permettrait une analyse objective des facteurs de stress et des moyens d’y remédier ou de les amoindrir.

Si nous rejoignons l’entreprise dans sa volonté de se rapprocher du vécu des salariés, il est important de pouvoir mesurer et évaluer.

Sur le terrain, le climat se dégrade. Vous êtes nombreux à nous signaler que le mal-être est présent, même s’il n’est pas toujours visible de manière évidente. La fatigue, les arrêts de travail, la lassitude, l’isolement et une attitude passive de la part des individus sont des signes d’alerte de risques psychosociaux.

Par ailleurs l’absence de visibilité des salariés sur leur avenir, sur leur périmètre d’action et sur leurs correspondants dans les autres entités, suite aux diverses réorganisations qui s’enchaînent dans certains secteurs amplifie le malaise déjà présent.

La réponse de l’entreprise par la mise en place d’un groupe d’étude ne semble pas être la plus pertinente. Elle est lourde et peu souple : l’apparent souci d’objectivation autour des modalités de construction d’instruments de mesure constitue un déplacement du débat de ce qui fonde le mal-être au travail. En effet il conduit à se focaliser sur les symptômes (le stress) et sa mesure, en évacuant de fait la question des causes. Celles-ci sont pourtant significatives et repérables empiriquement. Il existe un lien démontré entre,

• d’une part les conditions de travail, les outils de gestion mis en oeuvre, les modes de management, les transformations dans l’organisation
• et d’autre part le mal-être des personnes, le sentiment de harcèlement, la perte de sens, le ras-le-bol, et les manifestations dépressives, vécus par un nombre croissant de salariés toutes catégories confondues.

De la même manière, les effets des mutations organisationnelles sont régulièrement évoqués dans des termes semblables :

• augmentation de la pression, exigences de faire plus avec moins,
• perte de sens, décalage entre le travail prescrit et le travail réel, soumission à des injonctions paradoxales,
• mise en oeuvre d’outils de mesure quantitatifs de l’activité ne rendant pas compte de la qualité et de la réalité du travail effectué,
• perte d’adhésion à la culture « entreprise », individualisation, déliquescence des collectifs.

L’entreprise tend à considérer que ces malaises relèvent d’une vulnérabilité des salariés nécessitant un accompagnement sous forme de soutien psychologique ou de « coaching ». Mais plus simplement et plus directement, nous considérons que ces souffrances sont la conséquence des nouvelles formes d’organisation du travail et des modes de gestion inhérents à celles-ci.

Ce sont ces causes qu’il faut remettre en question. Ainsi nous répondrons non plus sur une maille locale, fragmentée mais sur une maille métier : ce sera plus efficace et plus global. Le personnel attend des solutions profondes et authentiques.

Ce constat, nous l’avions dressé en 2010. Nous avions espéré que la négociation sur les risques psychosociaux du printemps 2010 serait l’occasion de traduire la prise de conscience dans l’Entreprise par des moyens d’action efficients. Nous avons largement déchanté. Mais nous n’avons pas baissé les bras et choisi une autre approche : former une équipe parmi nous à l’approche par l’ergonomie des risques psychosociaux, puis mettre en application cette formation sur un secteur de l’Entreprise reconnu exposé. La formation, en 4 étapes, a été réalisée par un ergonome de l’université Blaise Pascal à Clermont Ferrand sur une période de 8 mois. Nous vous ferons part, dans notre prochain tract, de l’action menée au service achats. Nous espérons que cette action, dans laquelle la section CFECGC s’est fortement investie, avec d’ailleurs l’appui de collègues CFDT du CHSCT des Carmes, pourra contribuer à améliorer la démarche de prévention des risques psychosociaux par l’entreprise.

MFPM : Bilan 2010

Lors du dernier Comité Central d’Entreprise, nous avons eu la présentation de l’analyse du bilan MFPM par notre expert SECAFI. Il en ressort quelques points marquants sur le plan social : ?

• avec 19221 salariés, l’effectif est en hausse de 191 par rapport à 2009, une tendance encourageante jamais vue depuis 20 ans. Par contre, la part non permanente de l’effectif est passée de 2% en 2007 à 11%, avec une très forte augmentation des contrats de professionnalisation. L’entreprise y trouve largement son compte puisque environ 1/3 de la durée du contrat est payée par l’AGEFOS. ?

• la pyramide des ages des agents est atypique. Sans plan de recrutement massif, l’effectif passera de 9500 actuellement à 8000 en 2015, puis 5500 en 2020. L’entreprise communique beaucoup sur sa volonté de maintenir son tissu industriel en France. Il est temps de mettre les actes en phase avec les discours. ?

• Le salaire moyen des collaborateurs et des cadres est en baisse régulière et importante depuis 2008. En 2009, le passage cadre de 1500 collaborateurs pouvait expliquer cette tendance. C’est moins vrai en 2010 où le passage cadre a concerné moins de 300 collaborateurs. Pourtant, la tendance baissière du salaire moyen des 2 catégories est restée aussi marquée. Faut-il rechercher une autre explication, résumable en 3 lettres : HAY ? Nombreux sont les plus de 50 ans qui comprendront.

Après le suicide d’Angel Arevalo en juin 2009, le CHSCT « Ladoux 1 » a réalisé une enquête accident. Un an plus tard, cette enquête est maintenant terminée. Celle-ci s’appuie sur un rapport d’expertise menée par le cabinet Secafi, lequel a pu rencontrer un certain nombre de personnes au sein de l’entreprise : la hiérarchie, le service du personnel, le service médical et des collègues de la victime.

L’analyse met en évidence une charge mentale élevée dans un contexte de projet complexe. L’adaptation aux exigences de la fonction a été incomplète et la situation d’isolement en tant qu’expatrié dans son propre pays ainsi que des craintes exprimées, sont les indicateurs de mal être qui ont été perçus.

Enfin, d’une manière générale, cette expertise a montré qu’il n’y a rien de pire que l’isolement et le doute qui peut l’accompagner.

Les préconisations du CHSCT

• Formation réelle et complète des différents acteurs (chef de projet, commanditaire, hiérarchique,…) afin de clarifier les processus, d’être davantage à l’écoute des individus et en capacité de dialoguer.

• Meilleure prise en compte par le service du personnel des exigences des postes à pourvoir et vérification de la réalisation effective des parcours de formation ainsi que la juste reconnaissance du niveau de responsabilité du poste.

• Analyse des différents métiers avec évaluation des RPS (Risques Psycho Sociaux) à partir du travail réellement fourni et non pas simplement du travail théoriquement prévu.

• Accompagnement médical effectif et de proximité.

• Moyen d’alerte en cas de sortie tardive répétée et de contrôle des accès permettant de savoir si une personne est encore présente sur le site.

L’entreprise a connaissance du rapport d’expertise et des conclusions de l’enquête.
Elle seule a le pouvoir de prendre en compte les préconisations exprimées.
Certains points pourront être traités dans le cadre de l’application de l’accord sur les RPS.

D’autres points, tel que le processus « transverse » de relation entre l’employé, son hiérarchique et son responsable du personnel, ne sont malheureusement pas retenus explicitement dans le cadre de cet accord et nous l’avons regretté. Cependant rien n’empêche l’entreprise de traiter ce sujet et nous l’invitons à le faire.

Et demain …

Ce que nous allons faire :

• Interroger l’entreprise sur les mesures de prévention adoptées et sur la prise en compte de nos propositions.

• Participer aux Groupes d’Études Pluridisciplinaires prévus dans le cadre de l’accord sur les RPS.

Ce que vous pouvez faire :

Si vous êtes vous-même ou si vous voyez un de vos collègues en difficulté, n’hésitez pas à en parler à toute personne que vous estimerez de confiance.

Morale

Nous avons vu l’entreprise très réticente à la venue d’un expert suite à ce drame. La coopération n’a pas été exemplaire, loin s’en faut.

Finalement l’expertise met à jour des dysfonctionnements que les méthodes internes préconisées par l’entreprise auraient bien du mal à percevoir ou à exprimer.

Dans bien des situations humaines dramatiques, la vision d’une tierce personne formée pour les affronter, expérimentée, apte à une position dépassionnée et indépendante est la bienvenue. Ne pas y faire appel relève d’une position de déni de la réalité préjudiciable à tous dans le long terme.

Cet appel à l’expertise qui finalement débouche sur des propositions pertinentes, n’a pas causé de révolution ou de cataclysme. Pas plus que l’appel à un médecin n’aggrave en général la maladie. L’entreprise reste maîtresse chez elle. Y avait-il donc besoin de créer tant de tension entre le CHSCT et l’entreprise. A posteriori non.

Espérons que l’entreprise tirera profit de cette expérience et prendra conscience qu’une demande d’expertise n’est pas une trahison, un échec dans la relation avec les Organisations Syndicales mais parfois une nécessité pour progresser quand les problèmes rencontrés dépassent les compétences des acteurs de l’entreprise.

Le 15 décembre dernier, l’entreprise et les syndicats se retrouvaient pour « négocier » les salaires 2010.

Information ou négociation ?

Si ce sujet fait l’objet d’une obligation légale (la loi impose aux entreprise d’ouvrir tous les ans des négociations obligatoires), chez Michelin les réunions relèvent d’une information sur les salaires mais ne sont en rien une négociation.

Et ce pour une raison simple : le processus de cadrage budgétaire (Plan Annuel) prend fin début novembre de l’année en cours pour le budget de l’année suivante. Donc nous « négocions » en décembre sur un budget d’augmentation arrêté. Le seul but de cette réunion est de chercher la limite haute de l’enveloppe. En sachant que les arguments des représentants du personnel n’ont aucun poids pour remettre cette limite en cause.

Pour sortir de cette situation, nous avons proposé deux solutions :

• Se remettre dans la configuration d’une véritable négociation en positionnant la réunion Salaires en septembre en pleine phase de constitution du plan annuel,
• Rebaptiser la réunion de décembre « Information de la politique salariale de l’entreprise » en demandant à l’entreprise de s’engager à donner aux organisations syndicales les propositions d’augmentations avec et sans accord.

Pour 2010, l’entreprise nous a informé des propositions avec et sans accord. Une réponse implicite à nos propositions.

Nos revendications

• Une revalorisation à la mesure des efforts de productivité consentis dans le cadre Horizon 2010 avec des augmentations générales pour toutes les catégories de personnel,
• Pour les Collaborateurs et Cadres, des augmentations à 50% de part générale et 50% de part individuelle. A l’heure où l’entreprise appelle à une meilleure coopération, il est important que les efforts collectifs soient récompensés collectivement.
• Pour les Cadres, en plus des augmentations 2010, un rattrapage de salaires compensant les 2,8% d’augmentation des salaires cadre sur la France en 2009 qui n’ont pas été versés pour cause d’augmentation nulle.
• Pour les Collaborateurs 4 et 5, en plus des augmentations 2010, un rattrapage de salaires compensant le décalage des versements de juin à octobre opéré en 2009.
• Un effort particulier pour les bas salaires qui ne sont pas dignes d’une multinationale comme la nôtre.
• L’attribution aux Agents de Maîtrise travaillant en îlots des primes liées à cette organisation.

Les propositions de l’entreprise

L’entreprise mettra en place un système de rattapage garantissant :

• pour les colaborateurs de coefficient inférieur ou égal à 31 : une augmentation générale de 1,2% comme les agents,
• pour les autres collaborateurs et les cadres : une augmentation de 3% la 4ème année pour les personnes qui n’auraient pas eu d’augmentation durant 3 ans.

La CFE-CGC sera signataire de cette proposition.

Des questions. Des réponses.

Coopération versus Individualisation

CFE-CGC : Michelin souhaite promouvoir la coopération entre les activités afin de d’améliorer la performance de l’entreprise. Mais la rémunération aux seuls objectifs amène à des logiques de mercenariat où chacun donne en fonction de ce qu’il pourra recevoir. La coopération est donc réduite au strict nécessaire. Il faut que Michelin se pose la question d’une rémunération collective qui valorise la coopération et les efforts collectifs.

Entreprise : l’entreprise ne souhaite pas remettre en cause le principe de l’individualisation de la reconnaissance.

Taxe professionnelle

CFE-CGC : La taxe professionnelle va être supprimée. Quel gain pour Michelin ?

Entreprise : L’entreprise n’a pas répondu à cette question. Nous savons par des notes du service SGF que la plus-value est évaluée à 15 millions d’euros.

Stocks Options

CFE-CGC : Un plan de 3 millions de stocks options a été levé lors de la dernière AG des actionnaires. Comment a-t-il été distribué ?

Entreprise : 2500 à 3000 salariés en ont reçu par rapport aux 120 000 salariés du Groupe. L’attribution repose sur la performance jugée par le hiérarchique. Tous les statuts sont concernés. Les agents représentent 1%.

Tous les salariés doivent aujourd’hui connaître le projet « span of control » qui permettra de réduire le nombre de managers de plus de 30% en fixant un nombre minimal de 8 personnes par équipe. Après des tracts et des articles de presse, l’entreprise débute une communication bien timide sur le sujet.

Tout change, mais rien ne change ?

Pour les chanceux, la communication de l’entreprise s’accompagnait d’une présentation sur la professionnalisation des salariés et la promotion des experts et chefs de projet. SP s’essaie à vanter ce pan du projet pour apaiser les craintes, non seulement des ex-managers mais aussi des salariés qui n’auront plus forcément de managers proches mais à la place « des chefs formés pour développer leurs compétences, l’accueil des nouveaux… »

Et pourtant, tant de questions sans réponses : combien de cadres touchés ? Combien de futurs experts ? Leurs rôles exacts ? Les salariés s’exprimeront-ils sur l’efficacité de leurs chefs à les faire progresser ? Comment seront évalués les salaires des experts ? Quel accompagnement pour les managers qui deviennent ex- ?… Nous nageons dans le flou hors le discours classique « faites nous confiance, nous savons déjà promouvoir les experts et choisir les managers, nous ne changerons rien à nos méthodes, les critères sont les mêmes, faits par les hiérarchiques et les RP, le changement sera bien accompagné … ». C’est à se demander les raisons d’être du projet, si tout est déjà en place.

Pourtant ce projet contient des paradoxes qui méritent des réponses précises. Par exemple : les salaires Michelin sont aujourd’hui calés sur le marché, or les experts n’ont de « valeur » que par la loi de l’offre et de la demande. Un expert pneu – interdit d’exercer sur son domaine par la clause de non concurrence pendant 2 ans et n’intéressant que Michelin - n’a que peu de valeur. Comment l’entreprise va-t-elle le valoriser si elle conserve le principe de l’alignement au marché ? Les grands chefs d’entreprise sont bien mieux payés que les prix Nobel – summum de l’expertise. Le pouvoir direct, hiérarchique a toujours été plus rémunéré que l’indirect – le savoir.

Une communication déficiente

La situation est-elle souhaitée ? Pour la première fois, Michelin fait état de carrières externes – pour les experts surtout. Quand nous avons évoqué les possibles démissions que risquait de provoquer le projet, la direction ne s’est nullement émue.

Nous ne pouvons croire que le cœur du projet pourrait être de « restructurer » notre management ou d’augmenter un turn-over jugé trop faible : SOC, une restructuration masquée, difficile à faire sous forme de plan social avec nos résultats actuels ?
A moins que l’entreprise ne courre tant de lièvres à la fois qu’elle en oublie ce qui fait sa force, l’implication de ses salariés dans le respect de ses valeurs .

Dans ce cas, il est grand temps de réagir et de rassurer les salariés sur leur avenir : appliquer les meilleures pratiques dans la conduite du changement, décliner un « Michelin Changing Way » ? Que l’entreprise nous écoute enfin, nous avons des idées sur le cahier des charges.

Span of control touche à sa fin mais aucun bilan n’a été présenté au CE, en terme d’impacts sur les hommes, sur la structure, sur l’atteinte des objectifs, les services épargnés… Et ce malgré de multiples relances de notre part.

Voilà donc un projet phare de l’entreprise qui n’a pas passé de jalonnement, ou dont les résultats sont si piètres qu’ils ne peuvent être présentés aux élus, à moins que les indicateurs de réussites étaient tels qu’impossibles à présenter : économies réalisées par la suppression de 30% des postes de managers et des frais de valorisation de ces responsabilités associées.

De la même manière, nous demandons périodiquement ce qui a été fait pour valoriser l’expertise. Comme vous, nous attendons encore.

Un groupe de travail a été mis en place à notre demande pour travailler avec l’entreprise à la réduction des facteurs de stress liés à nos modes de fonctionnement et à notre organisation.

La démarche consiste premièrement à mener une enquête sur une activité des Carmes pour mesurer le niveau de stress et dans un deuxième temps à rechercher les facteurs de stress et proposer un plan d’action pour les réduire.

L’enquête sera menée au sein de DPPI dans le courant du mois de juin. Nous serons accompagnés par le cabinet Stimulus qui réalisera l’enquête et nous aidera à en déduire les facteurs de stress ainsi que le plan d’action.

Les résultats seront communiqués en septembre.

Le stress est devenu un sujet incontournable de nos conditions de travail. L’actualité encore récente chez Renault, Peugeot ou EDF nous en donne la preuve.
En tant que représentants du personnel et dans le souci d’améliorer les conditions de travail, les élus CFE-CGC ont interpellé l’entreprise pour lancer un état des lieux sur le stress. S’il est indéniable que le stress au travail a une composante individuelle, nous défendons l’idée qu’il a aussi une forte composante organisationnelle sur laquelle l’entreprise peut intervenir en réduisant les facteurs de stress.

Suite à nos propositions, l’entreprise a accepté de créer un groupe de travail paritaire qui sera assisté d’un expert. Notons que cette collaboration est une première chez Michelin. Notre Groupe de Travail a convenu de réaliser une enquête Stress au cours du premier semestre 2008 sur un secteur d’activité des Carmes. Le choix de cette activité répondra aux deux critères que sont : d’une part un nombre important de salariés pour que l’activité soit représentative et d’autre part des présomptions fortes d’exposition à des facteurs de stress.
Les résultats de cette enquête vous seront communiqués et le Groupe de Travail en dégagera le cas échéant un plan d’action visant à réduire les facteurs de stress qui auraient été révélés.
Nous souhaitons que cette première enquête Stress comme pilote sur les Carmes soit ensuite déployée sur les autres sites de la manufacture.

Actuellement 62 personnes de la MFPM bénéficient de l’accord télétravail, 50% travaillant à domicile 1 jour par semaine, les autres 2 jours. Aucun retour arrière n’a été opéré depuis le début de l’application de cet accord en 2009. Nous avons constaté cependant que certains refus sont liés à l’obligation de figer dans la semaine les jours télé-travaillés et à ne pas pouvoir télétravailler par demi-journée.

Désormais le nouvel accord, étendu à 2,5 jours maximum par semaine, précise que si la mission l’exige et par exception on peut admettre une organisation différente avec les garde-fous suivants : Pas plus d’une semaine complète télé-travaillée par mois calendaire et pas plus d’’une semaine complète sans télétravail par mois calendaire. Il appartient au salarié et au hiérarchique de formaliser ce calendrier sur une période de 12 mois et révisable avec un délai de prévenance de 2 semaines.

Par ailleurs le télétravail par demi-journée est désormais accessible aux salariés à temps partiel dont l’organisation du travail est déjà planifiée par demi-journée, ceci afin compléter cette demi-journée et leur éviter ainsi un déplacement.

En conclusion, cette souplesse doit permettre d’augmenter le nombre d’accédants au télétravail et pourquoi pas d’y trouver parmi eux quelques managers hiérarchiques. Tout au long des 3 années à venir, le comité de suivi restera vigilant aux dérives potentielles telles que : surcharge d’activité ou changements trop fréquents de calendrier.

La commission de suivi de l’accord Télétravail signé en 2009 a eu lieu le 6 mai dernier.
A la fin avril 2010, 34 personnes télétravaillaient au sein de la MFPM suite à la mise en place de l’accord. Sur les 8700 salariés/ées concernés/ées (dans la mesure où les tâches des agents et de la maîtrise ne sont pas télétravaillables), le télétravail représente 0,4%. C’est peu.

Un changement de culture

L’entreprise ne s’en cache pas : elle ne souhaite pas mettre en place cet outil à marche forcée. En expliquant que le télétravail implique un changement de culture dans le lien hiérarchique. Elle veut donc prendre le temps et valoriser les succès afin de rassurer celles et ceux des managers qui voient dans cet outil des contraintes insolubles.

Un outil d’équilibre

Pour autant, le télétravail répond à une demande actuelle d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Des seniors pour qui les déplacements deviennent coûteux, aux jeunes parents qui courent après les horaires, en passant par les femmes enceintes dont les grossesses sont fatigantes, nous avons tous un jour ou l’autre une bonne raison de télétravailler.

Osez le télétravail

Pour celle et ceux qui souhaiteraient faire une demande de télétravail, vous pouvez vous connecter sous l’intranet Tam-Tam à la rubrique « Vie dans l’entreprise » > « Organisation du travail » > « Télétravail » pour connaître la procédure dans le détail.
Si votre hiérarchique venait à refuser votre demande, vous avez une possibilité de recours auprès du référent Télétravail que vous pouvez contacter au 7935 2905.

Le forum GAIAS est un lieu fort de dialogue métier pour toutes les assistantes.

Il en ressort une forte contestation du manque d’accompagnement des nouveaux projets.

Entres autres, Ulysse est un fort thème de récriminations, le fait de ne jamais savoir si la réservation est faite ou non, le changement heure par heure des places disponibles et des prix, etc.. ajoutent du stress à un travail déjà très (trop) lourd…

A Tours, un opportun plan de lutte contre les effets de la chaleur vient de se terminer. Des améliorations des conditions de travail entre autres sont à l’essai.

Pour fédérer les salariés, des tee-shirts rappelant certains objectifs du plan ont été distribués. Mais la consigne stricte, le porter tous les lundis et que les lundis est rappelée par le directeur avec une énergie à la limite du harcèlement.

Pour beaucoup, c’était le premier cadeau depuis longtemps, cela ne se refuse pas. Mais attention, la manière de donner a plus d’importance que le don lui même…

Les groupes matériaux sont en pleine phase de transformation suite au plan de transformation Booster l’Innovation Matériaux (BIM) La période de transition perturbe les conditions de travail des salariés. L’incertitude sur l’organisation à laquelle ils vont être intégrés, la définition de la nouvelle mission, le changement de hiérarchie, de localisation géographique pour certains est difficile à gérer.

Le travail à l’acceptation et l’appropriation du projet par les équipes n’a pas été un préalable mais arrive en soutien et en retard. Cette phase de transition n’est pas organisée et ressemble plutôt à une phase d’improvisation ayant comme conséquence un "ralentissement" de l’activité de recherche. Les choix ne sont plus faits et parfois il n’y a personne pour les faire.

Comment accepter un changement quand la communication est très parcellaire ou même inexistante ?
Comment le salarié s’implique quand il n’a pas de réponse aux questions qu’il pose et même quand il n’a plus personne à qui poser les questions ? Comment les managers qui n’ont pas toujours été associés aux décisions peuvent-ils porter le message du changement ? Pourquoi l’entreprise n’a pas associé plus fortement les représentants du personnel et en particulier les CHS CT de Ladoux ?

Le dialogue permet souvent de faire avancer les choses plus vite que le monologue !

Regrets

Il est regrettable que pour un changement aussi important et impactant un grand nombre de salariés (environ 1 600) Michelin n’ait pas mis en place un accompagnement "digne de ce nom" avec une communication en rapport avec le challenge ? Il existe en interne un groupe fait pour cela : DGP/OCT : pourquoi ne pas utiliser son savoir faire
Nous aurions pu éviter une déstabilisation des salariés et ainsi accélérer et non ralentir.

La clarification des responsabilités Groupe, Zone, et Pays verra le rapprochement géographique de chaque niveau dans un ou plusieurs bâtiments principalement sur les Carmes. Sont donc prévus 900 déménagements. Un big-bang immobilier !

Depuis longtemps, les élus CFE-CGC alertent sur les conditions difficiles que les salariés clermontois vivent dans les espaces paysagers.
L’entreprise souhaite associer les CHSCT des Carmes au pilotage de ces déménagements et c’est une bonne chose. Ce sera l’occasion de revenir sur nos propositions :

• Définir explicitement le processus d’un réaménagement : avec les tâches incontournables, la répartition des rôles entre l’immobilier et les activités qui déménagent, et surtout assurer le pilotage pour éviter les dérives.

• En finir avec la tyrannie du standard : chaque métier a ses contraintes en terme d’aménagement. L’entreprise doit le comprendre et aménager en conséquence. Les ergonomes, trop longtemps dévolus au seul domaine industriel, peuvent nous aider à faire émerger les contraintes métiers et assurer la participation des salariés.

• Assurer la flexibilité des espaces paysagers : trop souvent, les aménagements initiaux utilisent des matériaux qui rendent difficile tout réaménagement de l’espace dans un temps et des coûts raisonnables. Or le changement permanent qui est celui de nos organisations impliquerait des espaces flexibles.

Une révolution : la gestion par poste généralisée

Nous avons longtemps reçu le message : « c’est le salarié qui fait grandir son poste et qui grandit avec son poste ». Aujourd’hui la donne change : 3 ans après les cadres les techniciens suivent, les agents étant la prochaine « cible » de la société HAY qui propose la démarche (www.haygroup.com).
Nous entrons dans l’ère de la Gestion par Poste. Le service du personnel avec HAY positionne chaque poste par rapport à des emplois repères représentatifs. L’emploi repère est positionné sur une grille dans des métiers différents. Chaque poste est évalué par rapport « au marché ». Le résultat de cette évaluation est une lettre.
Les salariés sont eux aussi positionnés par des lettres, allant de A à G pour les cadres groupe, de H à M/N pour les cadres et de N à S pour les techniciens. Chaque année HAY indique, à partir d’un échantillon fixé, les salaires médians du marché, tous secteurs, tous types d’activité et par pays. L’entreprise a choisi de se situer dans la médiane. Cette médiane est indépendante de l’âge.

L’écart toléré pour chaque poste est +/– 25%. Au dessus de 125%, il n’y a plus d’augmentation.

Le croquis ci-dessus montre l’influence de l’âge selon le poste. C’est ainsi qu’à la suite d’une mutation, vous découvrez tout à coup que « vous êtes trop payé (votre NRI prouvé) par rapport à votre poste (NRP) » et que, quelle que soit votre performance, vous n’aurez pas d’augmentation. Et cette situation perdurera tant que vous resterez dans ce poste.

Il est impératif de connaître sa lettre (NRI) et le NRP du poste avant toute mutation, et de définir avec son hiérarchique le plan de mise en adéquation entre NRI et NRP du poste.

Une révolution : partager les règles du jeu …

Nous avions il y a deux ans demandé à l’entreprise qu’elle explique le management par poste : une information claire a été faite et nous nous en réjouissons.

Nous souhaitons plus d’information :

• Nous souhaitons en savoir plus sur la méthodologie et sur les panels de salaires utilisés par la société HAY, prise en référence pour les NRI (Niveaux de Rémunérations Individuelles) et les NRP (Niveaux de Rémunérations des Postes). Nous avons contacté la société HAY à ce propos.
• Nous souhaitons que les exigences associées aux différentes lettres soient transmises, plutôt que de faire une recherche dans l’intranet sur les attendus des compétences (générales, managériales ou métiers).
• Que les lettres associées aux postes soient également diffusées, en sachant qu’il suffira de quelques échantillons pour calculer la lettre d’un poste, et sa médiane. Pourquoi ne pas jouer la transparence jusqu’au bout dès le départ ?

Et l’accompagnement à ces changements :

• Accompagnement plus poussé des hiérarchiques et des salariés pour que ces changements ne se transforment pas en stress et charge de travail supplémentaires, entre autre lors des évaluations annuelles.
• Respect de la recommandation de ne pas positionner plus de 5 à 6 objectifs pour une personne et une année. Le poids des missions est souvent très lourd, nous encourageons chacun d’entre vous à ne pas accepter un nombre trop important d’objectifs sous peine de jouer perdant/perdant.
• Les objectifs d’activité, de progrès et de développement personnels doivent rester des objectifs non directement connectés à la mission, ils doivent favoriser la coopération entre les équipes, ils servent à la détermination de la part variable individuelle de la rémunération.

Conséquence : un passage cadre facilité et clarifié

Depuis 5 ans, nous nous battons pour faciliter et clarifier le passage entre techniciens et ingénieurs et cadres, et nous nous réjouissons d’avoir été entendu.

D’autres arguments ont convaincu le service du personnel, comme le taux de démission des commerciaux et leur difficulté de recrutement. Après analyse, une partie de la réponse venait du décalage sur le statut cadre : un salarié cadre venant d’une entreprise extérieure arrivait chez Michelin avec un statut collaborateur accompagné de promesses de passage cadre sous 3 à 5 ans, à condition bien sur de faire ses preuves … .

Les passages cadres pour les collaborateurs représenteraient 1700 personnes sur la Manufacture et 1300 personnes sur Clermont en 2009. C’est une très bonne nouvelle, mais nous regrettons que l’entreprise ne compense pas le surplus de cotisations retraite du au passage cadre..

Aujourd’hui, nous remercions le marché du travail qui met les entreprises en concurrence et force Michelin à s’aligner sur les « bonnes pratiques » du marché, même si la crise actuelle va freiner conjoncturellement les embauches.

Ainsi, désormais le passage cadre est lié au Niveau de Responsabilité Individuel (NRI) :

• la lettre N donne l’accès au statut cadre,
• les collaborateurs qui ont actuellement un NRI supérieur (M et L) seront automatiquement passés cadres ainsi que ceux qui ont un NRI N avec un BAC+5 validé,
• la prime sur objectifs sera versée en totalité dès le passage cadre comme nous le demandions depuis longtemps (et non plus de moitié sur les trois premières années),
• la part groupe de la prime sur objectifs (5% sur les 12%) sera versée à partir de la lettre K. Les actuels cadres avec un NRI inférieur à K perdront la part Groupe de la prime sur objectif. Nous avons demandé à l’entreprise de compenser intégralement cette perte par des augmentations de salaire.

Conséquence : une évaluation qui devient déterminante

L’entretien d’évaluation est un moment important : il a un impact direct sur votre carrière et votre rémunération. Quelques conseils pour réussir cet entretien.

La fiche de poste  :

A tout poste doit être associée une fiche qui le décrit. C’est sur cette base que vous serez évalué pour la PGD (performance globale dans la durée). Vous êtes en droit de l’exiger de votre hiérarchique qui a d’ailleurs beaucoup plus de temps à vous accorder depuis le déploiement de Span Of Control.

Le descriptif d’emploi : un poste peut recouvrir un ou plusieurs emplois, le cas le plus courant étant un emploi par poste. Tous les emplois sont décrits par famille de métiers sous l’Intranet Michelin (Rubrique Accès Intranet > Métiers et Formation > Collège des métiers). _ Le descriptif d’emploi mentionne les activités et les résultats mais surtout les compétences attendues pour le poste. C’est le cœur de l’évaluation : la discussion et l’appréciation doivent être fondée sur la description des compétences en prenant en compte le niveau attendu pour chacune.

La feuille d’objectifs de l’année écoulée  :

Vous l’avez signée lors de votre dernier entretien d’évaluation et vous avez donc une copie en votre possession. Elle décrit des objectifs planifiés et quantifiables qui vous permettent d’évaluer objectivement leur réalisation. Les objectifs sur l’année permettent de définir la rémunération variable individuelle qui prendra la forme d’un pourcentage de prime sur le salaire annuel pour les seuls cadres, en attendant qu’elle soit étendue pour les collaborateurs comme nous l’avons demandé à l’entreprise.

Votre auto-évaluation  :

C’est votre vision sur l’atteinte des objectifs. Faites attention à ne pas être votre propre censeur : beaucoup de salarié(e)s n’osent pas dire qu’ils ont atteint leurs objectifs…

Votre entretien  :

Vous êtes en droit de connaître votre NRI et de savoir si NRI et NRP sont décalés. Votre hiérarchique doit vous donner la médiane de salaire pour votre NRI, et votre positionnement en octiles par rapport à cette médiane : -25% à -12,5%, -12,5 % à 0%, 0% à +12,5% et +12,5% à +25%. Pour rappel, au dessus de 25% n’attendez pas d’augmentation mais une prime …
C’est la conséquence de cette gestion par poste…

Nous sommes à votre service

Nous sommes à votre disposition en cas de problème :

• De compréhension des mécanismes d’évaluation de la performance
• de résultats
• de préparation de l’entretien
• d’inadéquation entre votre perception et celle de votre hiérarchique
• de décalage NRI/NRP et pour comprendre la conduite à tenir

Prenez contact avec votre délégué du personnel ou délégué syndical le plus proche, ou écrivez-nous avec la rubrique Contacts du site.