L’ensemble de notre section se joint à moi pour vous souhaiter une excellente année 2010. Janvier est le mois des évaluations de performance qui vont fixer nos augmentations individuelles dans la durée.

La nouvelle méthode d’ajustement au niveau marché des rémunérations et des responsabilités (Méthode Hay) manque de transparence et souffre de travers conduisant à des situations iniques surtout pour les seniors et dans les sites en perte d’effectifs.

Dès 45 ans certains salarié(e)s s’entendent dire que leur salaire est au dessus de la médiane de leur lettre et qu’ils n’ont pas le potentiel pour un poste de NRP supérieur. Cette situation limite automatiqument leurs augmentations quelle que soit leur Performance dans la Durée. Comment Michelin peut-il maintenir la motivation de seniors que la méthode interdit d’augmenter ?

Dans certains sites les gains de productivité par automatisation ou externalisation entraînent souvent un appauvrissement du niveau de responsabilité (NRP) d’un certain nombre de postes restants. Il s’ensuit un glissement de fait des salariés qui ne sont pas mobiles vers des postes de NRP inférieur à leur potentiel, et le constat progressivement dévoilé par leur hiérarchique que leur salaire étant au-dessus de la médiane du NRP, ils ne seront pas ou très peu augmentés.

Si la méthode Hay présente par ailleurs des avantages, nous demandons plus de transparence et la prise en compte des failles décrites.

Rémy JOMAT Délégué Syndical Paris Breteuil.

Le 15 décembre dernier, l’entreprise et les syndicats se retrouvaient pour « négocier » les salaires 2010. Information ou négociation ? Si ce sujet fait l’objet d’une obligation légale (la loi impose aux entreprise d’ouvrir tous les ans des négociations obligatoires), chez Michelin les réunions relèvent d’une information sur les salaires mais ne sont en rien une négociation. Et ce pour une raison simple : le processus de cadrage budgétaire (Plan Annuel) prend fin début novembre de l’année en cours pour le budget de l’année suivante. Donc nous « négocions » en décembre sur un budget d’augmentation arrêté. (...)

De quoi dépend l’augmentation individuelle Pour rappel, l’augmentation individuelle dépend de trois éléments : Le Niveau de Responsabilité Individuel (NRI) La Performance globale dans la durée (PGD) (validée par le collège métiers) Le positionnement par rapport à la médiane marché, pour un poste équivalent sur le marché Tous ces éléments doivent être communiqués au salarié lors de l’entretien d’appréciation et/ou lors de la remise de situation. S’ils ne sont pas communiqués, le salarié doit les réclamer auprès de son hiérarchique. Si son hiérarchique refuse de les lui communiquer, le salarié doit solliciter le (...)

L’accord 35h signé en 2001 comprend un outil appelé CET collectif. Il permet à l’entreprise de travailler plus dans les périodes de forte charge. Avec comme corollaire de pouvoir travailler moins dans les périodes de crise. Et ce à salaire constant à la hausse comme à la baisse. Les prévisions 2010 L’entreprise anticipe une production en retrait de 20% sur l’année 2010 rapportée aux capacités industrielles de la MFPM. Cette baisse se traduira par du chômage partiel à hauteur d’une semaine par mois sur le premier semestre pour les sites touchés, les prévisions au-delà étant délicates. Les atténuateurs (...)

L’Observatoire des Métiers est un outil créé dans le cadre de l’accord GPEC qui a pour but d’éclairer l’avenir des métiers du Groupe Michelin sur la France en fonction du contexte interne à l’entreprise (conséquences de la stratégie) mais aussi du contexte externe (évolution des technologies). Le première réunion de l’observatoire s’est tenue en fin d’année dernière. Les grands types de métiers Les métiers sont classés en 3 groupes : les métiers en tension : des métiers qui impliquent une période longue d’apprentissage et pour lesquels l’entreprise a des besoins importants, récurrents et qui sont non (...)

Dans l’entreprise, le stress est un état psychologique douloureux résultant du paradoxe d’un objectif trop ambitieux associé à des ressources trop faibles. Selon les personnalités et l’importance du sujet dans le système de valeur des individus, ce paradoxe se traduit en comportements : de fuite : désengagement, démotivation, absentéisme pour échapper au paradoxe d’agressivité quand le paradoxe est renvoyé à ceux qui le génèrent d’autodestruction quand le paradoxe est intériorisé et génère un sentiment intense de dévalorisation de l’individu (« je ne suis pas à la hauteur »). Le manque de reconnaissance (...)

L’existence des risques psycho-sociaux (RPS) dans notre environnement de travail est aujourd’hui communément admise par la direction, par les représentants du personnel et par chacun d’entre nous. Il y a une volonté commune d’agir pour en limiter les conséquences tant en terme de manque à gagner pour l’entreprise qu’en terme d’amélioration du bien-être au travail et de la santé des salariés. Le 14 janvier prochain, les partenaires sociaux lanceront une négociation obligatoire à ce sujet. Comprendre le stress et agir Tel est l’intitulé de la mission stress actuellement en cours sur le site des Carmes. (...)

L’entreprise a présenté en fin d’année le nouveau rapport de situation comparée imposé par le décret D 2323-57 à partir de 2009 (portant sur les données 2008). Sans être exhaustif, quelques points majeurs sont ressortis des documents présentés lors la réunion. Effectifs Il y a 14.4 % de femmes à la MFPM contre 13.6% en 2005 soit une très lente féminisation. La répartition des hommes et des femmes appelle à la vigilance pour certaines familles de personnel en ce qui concerne leur présence dans les échelons les plus élevés de la catégorie : chez les agents : 26% des Hommes occupent un poste avec un (...)